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危难之际的破局之道

来源:2018-01-18

朱江洪先生用24 年的时间将格力电器从无到有、从弱到强,发展成为全球家用空调行业的世界级企业,他对制冷空调行业的巨大影响力至今无人能够超越。自2012 年,功成身退之后,朱江洪先生身体力行,参加一些行业协会的工作,并多次应邀访问有关企业,亲授管理方法,深受企业欢迎。《冷暖商情》杂志应广大读者要求,特别推出“朱江洪课堂”栏目,分享朱江洪先生的管理思想、经营实践、人生哲学。今天要与大家分享的是朱江洪先生如何在企业危难之际力挽狂澜。

 

朱江洪先生在其职场生涯中,曾多次临危受命,他运用自己的聪明才智和领导魄力,挽救企业于水火。以下内容为朱江洪先生的自传《我执掌格力的24年(1988-2012)》中摘取的部分细节。

 

精诚所至金石为开

 

1988年5月朱江洪被任命为冠雄塑胶厂任总经理。冠雄从85年建厂以来一直处于亏损状态,需要尽快扭亏为盈。

 

上任后,朱江洪首要做的工作是调研,上至领导班子成员,下至普通员工。从调查中了解到,这个企业也曾有过短暂的红火期,生产很饱满,可惜好景不长,由于管理比较混乱,质量、服务上不了轨道,甚至有时仅仅为了一些小事而得罪了客户。据了解,当时有一个上海金星电视机厂与珠海合资的“金海”电视机厂,开始时把整套塑料件放在冠雄生产,效益很好,是一个大单。一次,金海领导来冠雄走访,也不知为何原因有所得罪,一气之下,金海就把全套模具撤走了。

 

了解情况后,朱江洪当即叫来业务员带路,登门拜访,敲开了金海老总的家门。

 

“我这次是专门来向你赔礼道歉的,过去多有得罪的地方,我已经调查了解清楚,也对当事人作了批评教育。不管是什么问题,责任都在我们身上,证明我们的服务意识不强,客户至上的思想淡薄,作为领导,我有不可推卸的责任。”见朱江洪开门见山地道歉,金海老总也不好意思地说:“我们也有做得不到位的地方。”

 

经朱江洪低声下气地检讨与劝说,金海老总在态度上有些松动。于是朱江洪赶紧趁热打铁:“如果今后再次出现类似的问题,你可以跟我没完,唯我是问。”

 

终于,金海老总答应先拿回一副模具试试。当时,朱江洪心想:只要客户愿意给回模具,就是磕头作揖也无所谓,自己的面子不重要,企业的面子才是重要的。临走,金海老总再三交代,这个零件很急,希望冠雄能够尽快打出来。

 

第二天下午快五点钟了,才接到金海送来的模具,朱江洪立即组织人员上机试模,到晚上八点多终于把零件打出来了。有人说,这么晚了,干脆第二天送检吧。朱江洪想起了金海老总的话,二话没说,骑上自行车,带上零件就往金海跑。9点左右到了金海,幸好老总和工程师也在现场,他们检查后很满意,没有任何注型缺陷。朱江洪便立即赶回工厂,连夜组织生产,第二天下午就交出了第一批货。

 

正是由于朱江洪为客户着想,急客户所急的精神,有求必应的服务态度,改变了冠雄以往的形象,打动了金海上下人员。不久,就陆续地把以前拿走的模具又一副一副地调回来。冠雄又开始有活干了。加上新扩展的收录机、电风扇、洗衣机的塑料加工任务,80%的注塑机又开动起来了。

 

企业生存和发展的命运必须要掌握在自己的手中,虽然在某些时候、某些情况下,别人的帮助是需要的,甚至是必须的,但别人的帮助只能把你引上路,不能带你走完全程。不能躺在别人建好的安乐窝里过日子,任何时候都不能放弃自己的主观努力,靠自己才能打出一片新天地。

 

上下齐心其利断金   

 

当时的冠雄,纯粹是一个加工配套厂,没有自己的产品(哪怕是配套产品),企业的经营完全依赖于别人,别人有饭吃施舍你一口,没有就得挨饿。因此,企业很难有大作为。于是,朱江洪走访了珠三角多个县市,决心寻找机会生产自主产品。

 

当时有一种产品——塑料电风扇(简称“鸿运扇”)很畅销,这个产品除了电机、电容、电源线外,全是塑料件,很多乡镇、村办企业和个体户都在生产,而所有的零件都是外购的。朱江洪看准商机,决心生产“鸿运扇”的塑料件。

 

从市场走访回来后,朱江洪立即组织实施,亲自跑到香港、澳门,走遍了各大小电器行,挑选了六、七款风扇样板,再逐一征求客户的意见,并根据客户的意见作了一些改进,最终选定了其中三款进行开发。

 

开发产品,首当其冲是模具制造,模具设计人员接到任务后,都非常兴奋,终于可以拥有自己的产品了,个个干劲十足,不分白天黑夜,累了就在办公室打个盹,饿了吃包方便面,晒图的地方不够,洗手间也派上用场,很快就把模具图纸设计出来。接下来,模具工人开始加班加点赶制产品,本来要五个月才能完成的任务,只花了三个月就干完了。

 

从此,冠雄总算有了属于自己的产品——风扇塑料件,并很快打开了市场,还一度出现供不应求的局面。由于这一决策的成功,当年就减亏了一百多万元,到了第二年,即1989年便扭亏为盈,历史性地赚了宝贵的77万元,虽然这70多万元看起来是少了一点,但它却标志着冠雄历史的转折,凝聚了全体冠雄人的辛勤与汗水,对全体员工是一个巨大的鼓舞,大家对企业的未来更加充满了信心。

 

壮士断腕有舍才有得    

 

2006年8月,珠海市正式聘任朱江洪为格力集团第六任董事长、法人代表、党委书记、总裁(兼)。因为同时担任两个公司的董事长,担子自然就不轻。很多双眼睛都在注视着朱江洪,关注他如何在电器与集团之间合理地分配精力,如何去理顺并解决集团二十多年的积弊和久治不愈的历史遗留问题,如何在集团各版块的整合中取得进展。

 

朱江洪再一次力挽狂澜,大刀阔斧解决了“两大难”——历史遗留问题和债务问题。

 

为了有效地开展工作,朱江洪决定成立“处遗小组”,亲自担任组长。小组成员经过深入调研,把问题和员工的诉求认真整理分类,从中发现除少数人提出过分的要求外,大部分是合理的,实事求是的,是当时工作人员处理不当或因企业困难没有按照国家的方针、政策兑现而引起的,现在,必须以实事求是的态度,认真梳理。

 

在把这些问题理顺之后,朱江洪提出处理好这些问题的意见和原则:简单说来,就是“三宜三不宜”的方针;具体说来,就是“宜松不宜紧”、“宜粗不宜细”、“宜新不宜旧”。这几项原则得到格力集团其他董事的一致赞同,认为是解决历史问题的钥匙。不到两个月时间就把过去20多年所欠下的问题基本上解决好了。

 

接着,他又乘胜追击,着手解决困扰集团多年的银行债务问题。由于种种原因,集团在发展过程中欠下了一大笔银行债务,使集团每年背上了沉重的财务负担,每年格力电器的分红几乎全部用来偿还银行的债务和利息,有时还不够,本息越积越厚。

 

朱江洪说:“要盘活集团资金链,必须有‘壮士断腕’的气概,有进有出,今天虽把这些东西卖掉,明天就有可能买回更好的东西。”他把闲置或效益不好的家当通通拍卖掉,甚至与格力主业关联度不大的“老企业”罗西尼手表厂,也以2.62亿元的溢价拍卖转让。此外,格力电器的股权分置改革已经完成,按规定可以逐步出让一部分股权,这样,格力集团就有了偿还能力。通过清算和调整集团的债务结构,不但使集团的债务链死结得以解开,并获得巨额的债务减免,还争取到各债权银行以最优惠的贷款利率支持集团的发展。单这一项,每年节约的资金成本就超过一千万元。

 

在这个世界上,你要想有所作为,光有才能不行,有才能的人比比皆是;光有天赋也不行,天生聪颖的人也不少。只有毅力和决心才是无所不能的法宝,成功人士之所以少,就是缺少了这个法宝。尤其企业在创业阶段,很多条件都不具备,是最艰难的日子,领导必须吃苦在前,与员工同甘共苦,领导的带头示范作用是员工能否看到企业未来的信心保证。


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