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第十四章:执掌集团(上)

来源:冷暖商情2016-11-28

历史上曾有黄忠60岁跟随刘备打天下,姜子牙80岁为丞相,佘太君100岁挂帅保江山的传说,不管这些传说是真是假,而我过了退休年龄才被委以重任,执掌格力集团,却是如假包换的事实。

 

朱江洪

 

有人开玩笑说我是:“大器晚成”。“大器”者,都是经历长时间磨炼的,“晚成”也符合规律,但即便是,也不至于晚到这把年纪吧。这件事,还得从格力的股权分置改革(俗称“股改”)说起。

此前,珠海市对我的去留久拖未决,莫衷一是。2005年初,在我快满60周岁那年,市主管人事干部的副书记找我谈话,暗示我的去留还在讨论中,但要我做好退休的思想准备。我当即表示,我做了几十年的国企,早就累了,想休息了,早就等着这一天了,只要市里红头文件一下,我第二天就可以交班离去,不会延误。
然而,“股改”再一次改变了我的命运。

众所周知,2005年前,我国股市因为制度上的缺陷,存在着流通股与非流通股两种同股不同权的股票。流通股可以在股市上自由买卖,而非流通股则不能,企业所持有的股票(即法人股)都是非流通股。这种流通股与非流通股的股权分置状态,为中国证券市场所独有的现象,与国际惯例格格不入。

由于法人股不能流通,企业想在股市上获得所急需的发展资金就没有渠道,严重阻碍了企业的发展壮大。
为了消除这种障碍,使所有的股票都能在股市上流通,则要经过“股改”,此举的目的是为了解决A股市场两种不同股票的利益平衡问题。

流通股方面认为,法人股当初上市时并没有以现金或实际资产的价值在市场上购得股份,而是以高于市场价的资本估值入股而获得股份及控股权,如果按市价流通,则是吃了亏,需要给予流通股相应的补偿。

到底需要补偿多少?没人讲得清楚,国家也没有统一规定。企业不同,法人股的股份比例不同,补偿的方案也不一样。显然,这是流通股与非流通股的博弈过程,是一次讨价还价的谈判过程。有人形象地说:“股改”就相当于解放初期的“土改”,法人股(地主)把一部分股票(土地)分给流通股(贫民),从而取得流通股的谅解后上市流通。

于是,各上市公司纷纷与流通股频频接触、谈判、商讨补偿方案,一次不行还得推倒重来。通常的做法是法人股根据企业的实际情况,拿出一部分股票赠送给流通股,一般是每10股送1.5—4股不等,以此取得流通股的认可,之后,法人股就可以有计划地进行流通买卖了。

格力的股改方案如何出笼,除我们自己积极与流通股讨论协商外,市国资委也专门组织一个考察组到各地考察取经,与各大股东进行沟通,交换意见,基金公司(它们占了流通股的大头)更是拜访的主要对象。但在考察过程中,基金公司的戏剧性表态让本来已准备退休的我始料未及。

国资委考察回来后,有人私下告诉我,说他们每到一地,都有不少基金经理关心我们格力电器与集团的关系,对我的去留尤其关注,有的基金经理还直截了当地说:“格力股改如何,补多补少都好说,最重要的是朱江洪的去留,朱江洪能不能不走?”

在这些基金公司经理看来,格力电器的优势来源于管理团队,他们长期持有格力电器股票的信心也来源于管理团队。在那段“父子之争”的黯淡日子里,即使有些网站和媒体用了很多诽谤的语句,对我进行肆无忌惮的攻击与污蔑,也没有动摇他们持有格力股票的信心,相反,一些投资者还乘机增持了格力股票。这些基金公司发自内心的声音,对市领导触动很大,让他们认识到我在格力电器的重要性和资本市场的力量。

最终,经市政府批准,在国资委主持下的股改方案中,专门明确一条:“支持朱江洪继续担任格力电器的董事长”。

把我的留任以书面形式在股改方案中明确下来,并作为股改的条件之一,此举在全国上市公司的股权分置改革中实属罕见,一方面是珠海市对我工作的认可,另一方面也是资本市场的力量在推波助澜。

那么,“父子之争”事件平息后,前格力集团董事长调职,格力集团又经过两任董事长,但由于种种原因,集团国企体制下的积弊并没有根本解决,集团的发展方向并没有明晰,债务问题也没有解决,而历史遗留问题更是不时地干扰和阻碍集团的发展。

《中国经济周刊》的文章说:“很多母体公司希望通过一家企业的上市为其下属企业提供资金和形象的支撑,而作为上市公司又往往为规范公司法和考虑自身的业绩和发展,与母体公司进行资源上的争夺”。

格力电器与格力集团也曾出现过类似情形,存在着资源的纷争,处理不好,就容易产生摩擦或不协调、不和谐的声音。因此,珠海市决定“父子”俩的董事长由一人担任,这是国企体制下一个不得已而为之的办法。我就是在这样的背景下走上集团领导岗位的。

2006年8月,珠海市正式聘任我出任格力集团第六任董事长、法人代表、党委书记、总裁(兼)。后来,集团根据上级的指令还成立了人民武装部,我这个当书记的自然就成了首任武装部部长。

出任格力集团董事长,自然不是什么“好差事”。在中国传统里有一说法,六十是一甲子,是一个轮回,站在花甲之年,我仿佛又回到了当年事业的原点上:亏损和扭亏。诚如一些媒体所说的那样,这次是格力“富儿子”救“穷爸爸”。在这样的背景下,我也算是临危受命了。不过在我看来,尽管肩膀上的重任依旧,可起码比当年刚出道和创业初期的境况好多了,有了格力电器这个“争气儿子”作为主力军,集团的历史遗留问题、战略重组等问题就有了依托,更何况还得到珠海市政府的大力支持。

格力集团创办于1985年,是珠海市最早一批国企工业集团之一,曾有过辉煌的年代,鼎盛时旗下有各种企业六、七十家,涵括机械、电子、家电、纺织、手表、贸易、建筑、运输、金融投资等行业,五花八门。格力空调的前身冠雄塑胶厂和海利空调厂就是集团下属的众多公司之一。

然而,由于当时不少项目仓促上马,缺乏充分的论证,企业小而杂,人才与管理跟不上,产业不突出,发展方向不明,又没有龙头企业和龙头产品的带动,加上国企的体制弊病时时发作,因此,这些企业活得都很艰难。在外人看来,不像是一个企业集团,倒像是一个政府管理下的工业贸易局。

因此,很多企业上马不久便奄奄一息,陆续夭折,到后来近九成的企业惨遭市场的无情淘汰,人间蒸发了,只有格力电器是一个例外,它越打越强,越做越大,最终从一个名不见经传的无名小卒成长为空调行业的巨人。还有就是房地产公司,这个曾被人称为只赚不赔的行业多年来还能正常经营,我当上了集团董事长后,千方百计促其借壳上市,现在正打出一片新天地。剩下的大部分企业要么被格力电器收归名下,要么“少年夭折”或“英年早逝”。为此,集团遗留下一大堆问题,这些问题久拖不决,自然就成了今天所说的历史遗留问题,诸如欠银行的逾期债务问题,呆账坏账问题,与合作伙伴的应收应付资金问题,人事关系问题等,最头痛的是内退和下岗员工的工资福利和补偿问题,常常引起一些老员工集体上访,到集团或市里吵闹,既影响了维稳工作,又阻碍了集团的日常工作,造成不良的影响。

在我走马上任的那一刻,很多双眼睛都在注视着我,关注我如何在电器与集团之间合理地分配精力,如何去理顺并解决集团二十多年的积弊和久治不愈的历史遗留问题,如何在集团各版块的整合中取得进展。说真的,当时我的压力很大,但不管怎样,开弓已没有回头箭,我必须拿出勇气和实际行动做出成效,才能不辜负格力员工和市政府的期望,这是人生的新起点,也是新的挑战。人生的意义就在于一个挑战接着另一个挑战,一个终点之后又迎来一个新的起点,这就是人生的精彩。

因为同时担任两个公司的董事长,担子自然就不轻,而且,格力电器的工作量更大,所花的时间和精力要更多。一方面是电器的重大问题必须亲自处理,重大决策以及每年的经营目标和经营计划也要亲自参与制定,还得处理日常企业所发生的烦琐事情,审批各种重大事项和批复各种呈上来的报告。为了使决策更加符合实际,还得挤时间跑市场,与各地经销商进行沟通与交流。

格力电器是集团的主力军,年销售额占了格力集团90%以上,不能因“小”失“大”,从而影响电器的经营和发展,但集团的问题也亟待解决,否则“小”问题也会变成“大”问题。但要做到电器与集团工作两不误,可不是一件容易之事,当时我真恨自己少长了一个脑袋和两只手脚。

上任不久,我便开始着手理顺久拖未决的历史问题。该从哪里下手呢?我想,既然这些问题久治不愈,就一定有它的复杂性和难处,那么,复杂在哪?难处又在哪呢?

在我几十年的企业生涯中,我深刻意识到:但凡要解决好一件事,必须对事情的来龙去脉、前因后果作深入的了解和调研,以便在此基础上对症下药,制订出一个有针对性的,符合实际情况的,科学合理的指导意见和原则,有了这样的意见和原则,大家干起活来才有章可循,才能胆子大,方向明。过去,由于没有制订好解决问题的具体指导方针和方法,谁都不敢“轻举妄动”,捆住了大家的手脚,也不知道从何做起,甚至出现“瞎抓”、“乱抓”的现象。

为了有效地开展工作,我决定成立由有关人员组成的“处遗小组”,我任组长,小组成员经过深入调研,把问题和员工的诉求认真整理分类,从中发现除少数人提出过分的要求外,大部分是合理的,实事求是的,是当时我们的工作人员处理不当或因企业困难没有按照国家的方针、政策兑现而引起的,现在,必须以实事求是的态度,认真梳理,我相信是完全可以解决好的。

“遗留问题”可谓各式各样,五花八门,发生的企业不一样,发生的时间也不相同。在我们把这些问题仔细整理排队后,对如何解决我自然心中就有底数了。于是,我在集团公司董事会上汇报“处遗小组”这段时间的工作,并提出处理好这些问题的意见和原则:简单说来,就是“三宜三不宜”的方针;具体说来,就是“宜松不宜紧”、“宜粗不宜细”、“宜新不宜旧”。

展开来说,那就是:在不超越国家规定的政策范围内,或国家没有明确规定的情况下,或在处理时可松可紧的情况下,应该往“松”的一面靠,这就是“宜松不宜紧”;有些问题由于时间间隔长,经办人变动大,历史资料遗失或缺乏,如果死抠“条文”、“原则”,追根溯源,寻根问底,非要弄个水落石出,一定是困难重重,吃力不讨好,还得花费大量的时间和精力,那怎么办呢?这种情况就应该采用“宜粗不宜细”的方法,做到各方面过得去就行;正因为是历史问题,很多是陈年旧账,有些事情,当年的政策与现在的政策已有不少的变化,有些还相互抵触,一般来说新的规定比较宽松,在这种情况下,应采取“宜新不宜旧”的处理方法,按最新的文件规定办。

这几项原则得到与会董事的一致赞同,认为是解决历史问题的钥匙。之后,我把这三项原则向市国资委领导作了详细的汇报,我说:“为什么历届董事会都没处理这些问题,不是他们工作不努力,关键是没有一个指导性的原则,以致具体工作人员放不开手脚,或无所适从,多年后,历史问题还是历史问题。我觉得,如果按这三项原则,处理问题就简单得多了”。国资委领导同意我的意见,也十分欣赏这几项原则,表示将大力支持,我顿时觉得有了“尚方宝剑”。我接着说:“要把问题解决好,还得有一定的资金支持,格力集团的效益(主要是格力电器分红和减持一部分股票)是历史最好的时期,应把握机会,拿出一部分经费,把多年来悬而未决的历史问题彻底解决好,达到一劳永逸的效果”。国资委请示市领导后,同意拨出这部分经费,在市政府和国资委大力支持下,处遗小组大刀阔斧地开展工作,不到两个月时间就把过去20多年所欠下的问题基本上解决好了。一些退休老员工心情十分激动,甚至留下热泪,纷纷表示感谢市政府和集团公司的关怀。从此,格力集团又出现了一个和谐向上的新局面。

接着,我们又乘胜追击,着手解决困扰集团多年的银行债务问题。由于种种原因,集团在发展过程中欠下了一大笔银行债务,使集团每年背上了沉重的财务负担,每年格力电器的分红几乎全部用来偿还银行的债务和利息,有时还不够,本息越积越厚。假如电器某年度少分或不分红,集团则无法维持资金的运转,从而又形成了新的债务。

这些债务一部分是集团在发展过程中欠下的,也有一部分是市政府工程(如珠海机场建设)借款,由格力集团担保的,借款人还不了,集团自然就成了债务人。

据统计,格力集团历年所欠下的银行本息折合人民币共计33.17亿元,这对于一个主要依靠电器每年的分红,而自身又没有太多的利润来源的企业来说,无疑是一个沉重的负担。还好,集团多年来也建起或市里划拨过来的一些物业,如商铺、写字楼、闲置的汽车等固定资产,这些物业有些能产生一定效益,也有不少闲置着。在一次董事会上,
我说,与其闲置或效益不显著,不如把它们处理掉,以抵偿一部分债务。当时有个别董事觉得卖掉这些物业有点可惜,我说:“要盘活集团资金链,必须有‘壮士断腕’的气概,有进有出,今天虽把这些东西卖掉,明天就有可能买回更好的东西。欠债还钱,历来都是天经地义,不能认为都是‘老爷子’的钱,能赖就赖,以致包袱越来越重,严重阻碍了集团的发展”。

认识统一后,我们把闲置或效益不好的家当通通拍卖掉,甚至与我们主业关联度不大的“老企业”罗西尼手表厂,也以2.62亿元的溢价拍卖转让。此外,格力电器的股权分置改革已经完成,按规定可以逐步出让一部分股权,这样,格力集团就有了偿还能力。

根据银行的规定,为鼓励欠债企业偿还历史债务,出台了一些优惠政策,如减免部分利息的支付等,以此降低企业的负担。于是我们与债权银行进行了多轮谈判,最终达成减免各种费项共计5.87亿元,大大减轻了集团的还款压力和负担。

通过清算和调整集团的债务结构,不但使集团的债务链死结得以解开,并获得巨额的债务减免,还争取到各债权银行以最优惠的贷款利率支持集团的发展。单这一项,每年节约的资金成本就超过一千万元。从此,格力集团又走上健康发展之路,集团在银行中的信誉又重新建立起来了。解除了债务的困扰,集团轻装上阵,为下一步的战略重组打下了良好的基础。


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