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朱江洪专栏:第十二章 转型升级 (下)

来源:冷暖商情2016-08-09

二、效率转型

效率主要是指企业的劳动生产率,它之所以重要,是因为目前我国企业的效率普遍低下,人均销售额不及发达国家的几分之一。有些企业还以有多少员工来炫耀规模和实力,一个人能干的事,非要两、三个人去做。更值得注意的是,一些企业对此并没有引起足够的重视。同样的产品,同样的规模,国外只需要一、二百人,而国内少则要几百人多则上千人。科室、车间普遍存在着人员臃肿,人浮于事的现象,相互扯皮,遇到问题不是先着手解决,而是先争论是谁的责任。

企业是如此,社会也是如此。举一个最普通的例子:前几年,我到美国旅游,驾车跑了几个洲,我发现偌大的加油站,加上一个小商店总共才有一个服务人员,要加油,自己安上油管,按下按钮,加油完成后去交钱,所设的人员其实就只是一个收款员,而在中国,恐怕需要七、八个人才够。

其实,效率转型,就是要减员增效,降低成本,从而提高企业的竞争力。这不仅仅是企业需要,而且有着重大的战略意义和现实意义。

首先,我们必须承认,目前绝大多的企业都是劳动密集型的,有些还是人员密集型企业,生产线上一个挨一个,全是手工操作。不但效率低,质量一致性差,安全隐患也大,一出事就是大事。前几年报道说吉林宝源丰禽业公司一场大火就烧死121人,烧伤76人,如果在国外,这样规模的企业恐怕几十个人就够了,怎会发生如此重大的悲剧呢?

劳动密集型企业的发展方式源于过去生产、技术落后,工资低廉,劳动力丰富,因而搞人海战术,用工单位很少考虑工资成本。当然,这种现象在改革开放之初也曾为中国经济起过重要作用,吸引了一大批外国投资者,当初他们在中国设厂,并不是看中我国的基础设施,也不是看中员工的素质,而是看中低廉的工资成本。

然而,随着社会的发展,人民生活水平的提高,人工成本、工资福利、各种补贴、保险等逐年攀升,这是必然的趋势。随着中国经济总量的提升,劳动力资源也相对紧张,更加促使劳动成本的上涨,其所占的成本比例也越来越大。

中国企业正受到双重的压力:一方面如果把生产效率考虑在内,中国的劳工成本与欧美相比已缩小到10%左右,而另一方面,与东南亚各国相比却高出30%以上。由于全球经济一体化,目前已有一批企业开始撤离中国大陆,迁至劳动成本更低的地区,只是这些地区的基础设施尚未完善,一旦得以改善,这种势头将继续加大。

其次,欧美近年来也积极实施“再工业化战略”,试图东山再起,把被中国等发展中国家抢去的企业夺回来,并且已经有一批企业开始撤回本国生产。

基于以上的原因,企业效率转型不是可有可无,而是迫在眉睫,非做不可,是一项紧急的战略任务。对此,我们应高度重视,要有强烈的紧迫感和危机感,下大力气把它做好,否则很容易被世界潮流所抛弃。

那么,如何进行效率转型呢?有些人一提到减员增效,首先考虑的不是改造生产技术和工艺技术,就想加班加点,或增加劳动强度,以便做出更多的事情。格力也走过这一路子,生产紧张时,工人一天往往工作10个小时以上,这样做既不能持久,效率也上不去,由于疲劳战,也会给产品质量造成极大的隐患。最有效的办法是在改进生产和工艺技术的基础上进行机械化、自动化、人力资源管理的科学化。

如今,机械人、机械手的蓬勃发展,为生产自动化提供了前所未有的空间,我们应以积极的态度去迎接它。我在国外参观时,就发现有不少是无人车间,偌大的车间空无一人,全是机械人、机械手在工作,它们不需要休息,不用管饭和住宿,干活专心致志,不开小差,没有情绪的变化,更不用做思想工作,完全听任主人的吩咐和安排,是最忠实的、最任劳任怨的企业“员工”。

我们不要理解为机器人就是有腿有手,有鼻子有眼,花大价格买回来的“人”。其实,企业可根据自己的产品特点、工艺特性、设备状况,花很少的钱购置一些简单的自动化元件,装配成一个简单的工具,就可以自动地完成某项工作,从而把宝贵的人力资源省下来。

对于一些专用的、工序复杂的、费工又费时的产品或零件生产,就必须用专用的设备来完成,而这些专用机械手或机械人一般在市场上是买不到的,必须发动群众,群策群力,根据自己产品的工艺和特点,自己动手解决。

比如,空调生产有一个工序叫“穿管”,耗时、耗力、耗人。大家知道,空调的重要部件蒸发器和冷凝器是由许多铝薄叠加而成,中间用很多铜管把它们串连起来的。串连时,先把铝片堆叠好,手拿铜管一根一根地从铝片的孔中穿过,如不小心,很容易把铝片弄坏。因此,这一工作又累又慢,进度往往赶不上生产的需求。有一回,由于穿管的滞后,影响了空调的装配进度,公司就号召党员干部下车间劳动支援。我第一个报名参加,我穿上工作服,样子像个老师傅,但干起活来手忙脚乱,连学徒也不如。干了一下午,累得腰酸腿软。心想,这种枯燥无味而又辛苦的工作,自己才干了半天,就觉得很累,而工人长年累月地干又怎么办?第二天,我找来机动部长和工程师商量,一定要想方设法实现穿管的自动化,并鼓励他们要发动群众、解放思想,多到实践中感受体会,用大家的智慧设计出自己的自动穿管机,只要能成功,要什么给什么,钱更不是问题。

然而,两个月过去了,并没有什么头绪。我突然从机关枪的工作原理获得了灵感,于是给他们出了个“馊主意”:“你们想想,机关枪的子弹是怎样从枪膛射出去的,我们能否把两器的‘孔’比作枪膛,把铜管当做‘子弹’,用机构把铜管固定好,对准两器的孔往前推不就行了吗?而且一穿就是一排或几排,省时又省力。”他们似乎从我的灵感中得到感悟,有点茅塞顿开:“对,我们回去就试验”。2012年初,他们做出了样机,叫我去点评,管是穿过去了,省人省力,但效率不理想,体积也过于庞大,于是对样机提出一些改进。不久,我就退休了,据了解,在工程师和员工的不断改进和努力下,现在已制成第四代自动穿管机了。

有人认为,自动化要投入大量资金,增加了成本,这种想法是片面地,目光短浅的。自动化能提高生产效率是有目共睹的;提高产品质量,减少人为失误也是显著的;对提高企业的经济效益更是不言而喻了。我们不妨也来算一算账,一台自动化设备不要说可省一批人,就算一两个也划算。如前所述,简单自动化装置,费用少则一千几百,多的一万两万,耗电百把瓦、千把瓦,每小时不到一度电,按每度电费0.7元计,一个班五至六元,而一个员工每天的工资,加补贴却超过100元,是自动化的十多倍,难道还不划算吗?

至于人力资源管理科学化,首先企业要重视人力资源管理工作。由于人力资源管理不直接创造价值,从而被很多企业老总们所忽略,在这些企业成长的过程中,人力资源管理实际上变成了“瓶颈环节”。有人认为人力资源管理就是传统意义上的招工、辞退,再复杂一点就是“做点考评”,这种思想没有将人力资源管理职能视为一个体系运作,没有将人力资源管理部门作为一个权力机构,从而造成制度满天飞,却没有制度运作的依托,这就使企业中的“人治”成为必然,哪个官大哪个说话就算数。这也不难理解为什么有些企业在业务蒸蒸日上时,经常会感到力不从心。

首先,要提高员工的工作效率,就要下决心花力气对员工进行各种的培训、教育,要马儿跑得好,又要马儿不吃食草是不行的。通过教育、培训,使他们懂得应该做什么,如何去做,怎样做才能又快又好。当然这是慢活,短期时间内看不到效益,但企业不能急功近利而丢了这项重要工作。

人力资源管理科学化,当然也离不开推行绩效管理。

为了充分调动员工的积极性、主动性、创造性,企业应把每月、每季、每年的工作指标具体量化,对业务量、完成时间、考核标准,以及激励措施等下达到基层部门,直至到个人。人的能力、积极性其实有很大伸缩性的,必须靠管理和监督,但也不能人盯人、人管人,要靠标准、靠指标、靠制度、靠激励措施、奖惩办法等。我们想想,马戏团的老虎能做出人也不容易完成的高难度的动作,靠的是什么?就是靠管理、靠激励机制,做好了奖励它一块肉。员工的积极性也要靠管理、靠激励。当然,我们奖给员工的不是一块普通的“肉”,是一块物质的“肉”,一块精神的“肉”,一块让员工有成就感的“肉”。

 

三、经营思想转型

作为一个企业的经营者,以什么思想,什么理念,什么价值观去管理一个企业,这对企业来说是决定性的因素,企业要转型升级,首先企业家的思想也要转型升级。

企业是由人经营的,人的行为是受思想支配的,有什么思想,就有什么理念,就有什么行为动作,而行为动作的不同,就会产生各个千差万别的企业。

中国企业数以百万计,能生存下来的,一定是八仙过海,各显神通。但无论如何,有几样“神通”大概是不能少的:一是重视科技,二是重视人才,三是随时把握住市场的脉搏,随机应变,与时俱进,市场变我就变,甚至市场未变我已经提前应变了。

关于重视科技和如何应对市场变化的问题已经谈了很多,这里只讲一下重视人才问题。

我在与很多企业家的交流接触中,谈到经营上的困难,讲得最多的就是缺乏资金、银行贷不到款、厂房面积不够、设备简陋、市场竞争激烈、效益不好等等,极少听到他们说企业缺乏人才。

而我的看法刚好相反,以上的因素固然重要,但都比不上人才重要,人才是企业的第一资源,也是最宝贵的财富。有能力之人,用得好,可以以一顶十,一顶百。有了人才,企业可以扭亏为赢,可以变落后为先进,可以变被动为主动,可以起死回生。因此,企业必须爱护人才,关心人才,凝聚人才,培养人才。这里所说的“人才”,主要指的是企业有用之人。

在企业内部,人大体可分为五种:人渣、人员、人手、人才、人物。

人渣:林子大了,什么鸟都有,企业也一样,总有个别无事生非,挑破离间,挑起事端的捣乱分子,这类人对企业来说是负效应;

人员:这些人虽不像人渣那样惹是生非,但这种人贪精学懒、不守规矩、不思进取。有责任就推,有好处就要,属于庸人之列;

前两种人占员工的极少数,但影响却不能小觑,是教育和监督的重点对象。

人手:人手是别人的帮手,这种人技术和业务水平不高,虽然不能独立做事,但可以在别人的指点和帮助下做事,这类人的作用是正效应,是企业培训、教育的重点对象,应尽快促其学习与提高,以发挥更大作用;

人才:是企业中有主见性、有创造性、独立性和责任感的人,能独立承担公司交给他的工作,全心地投入到工作和事业中去,而且责任心很强,是企业最需要的人才,也是常说的企业骨干和精英分子;

人物:就是有思想、懂战略、有影响力的人才,一般是企业的中层和高级领导者。当然后三种人在思想上也有打工的、上班的、职业的、事业的、使命的之分。

把企业的员工进行粗略的划分,能让我们的思路更清晰,有针对性地知道如何培养、如何激励、如何管理,依靠谁、留住谁。

企业要把重视人才和培养人才放在重要的位置上,但凡成功的企业,都是非常重视人才的。

美国钢铁大王安德鲁·卡内基说:“带走我的员工,把工厂留下,不久工厂就会长满杂草;拿走我的工厂,把我的员工留下,不久后我还会有更好的工厂。”

宝洁公司总裁说:“假若你拿走了宝洁的人才,却留下了金钱、厂房和产品,宝洁就会失败;假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品,留下了人才,宝洁将在10年内重建王国。”

有人问比尔·盖茨:“盖茨先生,你如果离开微软,能再建一个同样的微软吗?”盖茨先生回答“可以,如果让我现在带走100人的话。”

GE总裁杰克·韦尔奇说:“人才就是一切,有人才就是赢家。”

可见,这些世界一流的企业是何等重视人才,他们把人才看成是企业的命根子,正因为这样,才有了他们辉煌的今天。

人才不是从天上掉下来的,即使是空降来的人才,但由于企业文化不同、产品制作工艺不同、生产设备不同、人员的相互配合不同等,一开始也未必能发挥出应有的作用。因此,企业必须对人才进行严格的,系统地培训、磨炼,才能成为适合企业的有用之才。因为这些人是企业在实践中花了学费,花了成本培养的,在挫折、失败、教训中磨炼出来的,他们对企业来说更显得宝贵。

人才的成长与企业领导人息息相关。凡是有能力的人,通常都有自己的个性,他们一般不会轻易信服别人,有自己的见解,比较固执,有时候还会和你拌上几句嘴,也不会阿谀奉承,更不会为了讨好你而讲违心的话,做违心的事。因此,作为领导要包容这种性格,关心他们、尊重他们、爱护他们,给他们更广阔的空间,让他们迅速成长。

然而,却有不少领导不接受这种性格,他们对于那些经过磨炼的、用失败和教训换来的而又比较有主见的人才视而不见,而热衷于没什么实践经验,但是听话、唯唯诺诺的,或者遇事只看上面颜色,揣测上级喜好的人。这种人并不是企业的人才,充其量只是前面所说的企业的“人手”而已。

我一直对人才怀有一种敬畏的心情,只要有能力,其他性格都可以包容,让他在工作中慢慢改变。你可以和我争论,吵嘴,也不怕对方给自己难堪,不会给面子。因为我觉得,企业是靠他们来支撑的,没有他们,就没有企业。你的“难堪”“面子”与这些相比,能值几个钱呢?


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