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朱江洪专栏:第十二章 转型升级 (上)

来源:冷暖商情2016-08-09

如今,提到“转型升级”,相信没有企业会甘于落后的,市场在变化,企业也需要变化,要与时俱进,这就是“转型升级”。过去企业靠机会,未来靠核心竞争力,过去靠老板魅力,未来靠团队合力,过去靠经验,未来靠系统营运,过去的老板之所以成为老板,是因为他比别人多知道一点东西,而未来的老板,则是以愿景、共同价值及目标来领导。

市场千变万化,绝不会铁板一块,企业必须与时俱进,不断适应市场的变化,使自己保持健康的体魄和青春活力。达尔文曾经说过:“不是最强的物种能生存下来,而是最能适应变化的物种能生存下来。”这就是“适者生存”。

其实,转型升级说到底就是一句话:提高企业的综合竞争力。我们知道,运动员在赛场上夺魁,靠的是竞技能力,企业在市场中取胜,靠的是竞争力。一些企业之所以经营困难,是因为它的竞争力不足,主要表现在:

1、技术落后,企业没有自主的核心技术,没有“杀手锏”,产品落后过时,更没有高科技的产品。

2、产品技术虽未见落后,但质量欠佳,缺乏工匠精神,精益求精的态度,打动不了消费者。

3、技术、质量虽可以,但加工工艺、加工设备落后,成本高,效率低下,竞争不过别人。

4、管理落后,制度不健全,人浮于事,工作没目标,上下沟通有障碍,或制度满天飞,却没有制度运作的机制,这就使企业中的“人治”成为必然,这也不难理解为什么有些企业老总在业务蒸蒸日上时,会经常感到力不从心。

5、人才问题。人才缺乏,人才流失严重。企业没有培养起一支熟悉本企业文化、熟悉企业产品,与企业共命运的有经验的科技骨干。人心涣散,离职率高,新来的人员接不上手,而老的、经多年积累起来的技术人员又没有用武之地,甚至还到了竞争对手那里与自己竞争。

6、市场和经营问题,没有建立起一套适应市场变化的机制,急功近利,墨守成规,适应不了消费者的变化需求,以致市场越来越萎缩等等。

面对这些问题,我相信很多人都知道转型升级的重要性,而且天天把它挂在嘴边,但是,怎样转型?又如何升级?喊得不多,不多的原因是行业不同,企业各异,实在难以用一两句话讲清楚,必须根据各个企业的实际情况,客观地而不片面地,科学地而不是教条地加以分析,制定出符合本企业实际情况的转型升级方案。

格力20多年的发展历程,就是不断转型升级的过程,不断适应市场变化的过程。根据格力多年的经验和体会,我认为企业转型升级重点在三个方面进行:产品转型、效率转型、经营思想转型。下面就这几个转型谈一下自己的看法。

一、产品转型

所谓产品转型,就是对所生产的产品在科技、工艺、制造、质量、花式品种等“五官”进行“整形”,使之更好地适应市场的变化和消费者的需求。

有些人一提到产品转型,首先考虑的是放弃原有的产品,把筷子伸到别人的碗里,进入一个新的、更赚钱的行业。格力做大了的时候,公司很多人都提议是否向多产品方向发展,而我却认为空调做了这么多年还没有把它做到最好,难道改做其他产品就能做到最好?

我认为,轻率地抛弃原有产品或把人力、物力、财力转移到一个全新的,对自己来说是陌生的行业,并不一定能使企业走出困境,相反风险更大,你的技术在哪里?市场网络在哪里?你的制造经验又在哪里?这就意味着你原有的技术、工艺、经验积累、市场网络、人脉关系、供应渠道等等都要重新建立。孰得孰失,企业必须慎重而为。江浙一大批企业,为了转型升级,急不可待地进入了太阳能光伏行业,这些企业没有自己的知识产权,更没有核心技术,市场要重新开发,关键元件——多晶硅都是从国外进口的,而且占了成本的大头,利润都被别人吃掉了,只能靠国家补贴过日子。最终就连号称全球老大的无锡尚德也不得不宣告破产。

我想大家也曾记得,过去的空调老大是江苏春兰,它本该顺势继续在制冷行业里保持“不可一世”的地位,但却急功近利,不合时宜进军了汽车、摩托车、电视、冰箱等行业,以至后门起火,被人从空调老大的宝座上拉下来,风光不再,所进入的新行业也因种种原因没有做好。

奥克斯老总也曾经对我坦言犯了一个错误:不切实际地进入了小汽车行业,结果不久就下马,还白白赔了十多亿元。对消费者而言,专业化往往代表了专注,是一个信心的保证。

当然,如果你原来的产品技术上已经落后了,已经不合时宜了,或不久将要被市场淘汰了,那就另当别论。你必须审时度势,迅速调整结构,另辟蹊径,或下决心研发新一代产品,或通过兼并,收购已成熟的产品与企业,进行转型、整合,寻求新的出路。比如柯达,如果早一点进行结构调整,也不至于沦落到现在的尴尬地步。当时,数码相机已开始被消费者所接受,而且,数码相机比起传统相机有着不可比拟的优势,但柯达仍然死抱彩色胶卷的生产不放,其结果只能被明天的市场狂澜所淹没。最近有消息报道,柯达“痛定思痛”后,已改行进入了“快速复印”行业。这个曾经辉煌一时的世界500强,十年后是否还是“一条”好汉,这就要看它的“造化”了。

但是,像柯达这样的情形毕竟是少数,对大多数企业来说并非如此,不是行业不行,是企业不行,不是市场不行,是技术不行,不是产品不行,是质量不行。

我在格力任职的二十多年中,也曾有过不少的诱惑,但一直坚守自己的专业不为所动。曾经有人劝我搞汽车(当时汽车行业的确是风风火火),不干;还有人建议我搞太阳能,认为这是一个朝阳行业,不干;还有人建议我做笔记本电脑,是一个高科技行业,也不干。我之所以一股劲扎在空调行业上,是因为我觉得至今还没有一种新技术,新产品来取代空调(以后有没有另当别论),要解决闷热难忍的问题非靠空调不可,只要我把空调做好,就一定能“出人头地”。

说实在的,当时的空调市场也并不好做,全国大小企业有数百家,加上几乎所有的外资空调也悉数抢滩,竞争异常激烈,不少企业感到难以为继,或关门,或转产,到后来只剩下一、二十家。我想,关门或转产的企业一定是把责任推给市场,最通常的一句话就是“市场难做”。而我则认为一定是企业自身的问题,你做不过别人,关市场何事?市场竞争激烈,这点倒是现实,但在中国,或在国际市场上,哪个行业竞争不激烈?除非是少数国有垄断企业。说“市场难做”,为什么同行有些企业越做越大,越做越强?说到底还是你没有专心致志地把企业做好,把产品做好,对各种诱惑不够专一,想法太多,太“花心”,总认为别人的“饭”好吃,把筷子伸到别人的碗里,没有集中有限的力量,使自己的产品在技术上得以提高,质量上得以改进,花式品种得以增多,因而缺乏竞争力,最终就是大浪淘沙,退出舞台。

企业要做好产品转型升级,我认为至少要做好以下五项工作:

1、首先是产品的技术转型升级

产品落后,首当其冲是产品的技术落后,一个技术上已经落后的产品,无论制作、工艺再好,也得不到消费者的喜爱,消费者与其买产品,倒不如说是买技术。如柯达胶卷,没有人会怀疑它的质量,但技术过时了,产品也就寿终正寝了。传统手机 也是如此。

每个企业都有自己的传统产品,但是,你对自己的产品了解吗?就是说你的产品“算老几”?技术是否先进,与国内、国外比,与最先进的企业比,差距有多大?消费者对你的产品有什么意见,投诉的热点是什么?有何期待和改进建议等。有些人对消费者的投诉不以为然,认为是消费者故意找茬,这是非常要不得的。我在任时,虽然工作很忙,也要经常抽时间到市场听取客户的第一手意见,并要求科技人员也要深入市场,调查了解自己所设计的产品的使用情况,规定售后部门定期把客户反映的信息整理成册,供有关部门整改。

然而,我也发现有些科技人员下去调研走马观花,听汇报也只愿意听好的,特别不愿意听到消费者对自己设计的产品提出批评意见,认为消费者不懂技术,有时还和他们争吵起来。

我严肃地指出:“产品不可能完美无缺,你再整改也还可能存在不足之处,作为一个好的科技人员,必须要有正确对待自己的思想,还要有否定自己的勇气。消费者提意见,并不是否应你们的成绩,而是希望你们做得更好一点。消费者是产品的直接使用者,是产品的首席评判官,产品的好坏,他们最有发言权,如果听不到他的声音,整改自然就没有了目标和方向。”

例如,格力空调以往在工作时,有个别产品会发出“咯咯”的响声,特别是夜深人静时,声音更加刺耳,经研究分析,是出风口的几个零件热胀冷缩不一致造成的,但很多技术员认为这是正常现象,不愿下苦工解决。一次我到市场调查时,消费者对这个问题反映强烈。回来后,我便指令有关人员,无论如何也要攻克这一技术问题。在多方面的努力下,把出风口的几个零件重新设计,改成一个整体零件,消除了它们之间由于热胀冷缩不一致而产生的“咯咯”响。

又如变频空调已是成熟的技术,但超低频运作仍然是技术上的瓶颈。我们本着在技术上不断转型升级的思想,成立攻关小组,经多年的努力,研究出超低频的变频技术,使变频空调运作更安静,节能效果更好。

格力空调多年来就是不断地对传统产品攻坚克难,攻克一个又一个的技术难题,才有了今天空调霸主的地位。

当然,进行技术升级,说起来容易,做起来难,但我们不能认为这也不行,那也办不到。难,不等于不能,不等于办不到。比如现在的超薄型电视机,多年前很多人也认为办不到,现在不是做到了吗?数码相机取代了胶卷相机,笔记本电脑颠覆了台式电脑,平板电脑又颠覆了笔记本电脑,智能手机打败了传统手机,电话短信让电报业务濒临绝境,快递业务让邮局地位朝不保夕,网络媒体使报纸书刊备受冲击,等等。这些都是以前不敢想或难以办到的,现在不都一一成了现实了吗?

因此,我们必须要解放思想,要有敢打敢拼,敢想敢干的精神。“想”有各种想法,畅想、设想、联想、猜想、梦想,甚至胡思乱想。总之,只要开动脑筋想办法,总比不想好,很多的科技创新成果都是通过胡思乱想获得灵感的。有人调侃,乔布斯的智能手机可能是他吃错了什么药才想出来的。

现在,国家提出“大众创业,万众创新”,就是要我们开动脑筋,破除迷信,解放思想,创造出更多更好的适合市场和消费者喜欢的科技产品。在这一点上,企业没有次优,只有最优,次优就表示落后,落后就会挨打。

2、产品的质量升级。

质量的重要性,这里就不多说了。总之,没有质量就没有产品,没有质量就没有品牌,没有质量就没有消费者,从这个意义上说,没有质量就没有企业。

做产品要精益求精,质量要好上加好,这就要求我们放下金钱观,把消费者的利益放在第一位,强化企业的社会责任感。很多时候,企业不是做不好产品,而是“钱”字在作怪。为了眼前、短期的利益偷工减料,弄虚作假。在尔虞我诈、物欲横流的商业社会,确实有一些企业人心浮躁,急功近利,一切向“钱”看,技术上舍不得投资,企业的技术研发队伍越来越弱,技术工人的水平、责任心、精益求精的态度越来越差,工匠精神越来越少,人心浮动,频繁跳槽,企业文化、管理、技能缺乏传承,竞争力越来越走下坡路。即使如此,不少人还好大喜功,大吹大擂,欺骗消费者。我们的社会、企业习惯了好大喜功,自吹自擂,常听到许多企业说:“我们的产品达到了国际水平,获得多少专利,在世界上处于领先”等等。你给自己扣了这么多帽子,脖子都硬了,还有心思去提升自己的产品质量吗?

产品质量的转型升级,必须根据企业的实际情况,对症下药,脚踏实地,认认真真得干,来不得带点马虎,否则就是自欺欺人,到头来企业也得不到什么好结果。

关于如何提高产品质量,前面的章节已讲了很多,这里就不再啰嗦了。

3、努力拓宽原有产品的品种、规格(即相互关联的产品链),以满足消费的个性、喜好和选择。

前面已说过,不要轻易进入一个自己陌生的新行业,但绝不意味着你不能在原有的产品上增加一些有关联的产品,以延长自己的产品链。

有人曾问我:“你专注空调,难道就不怕风险吗?”我开玩笑说:“就是只做空调,我也有做不完的事,况且,天气越来越热,这不是幸灾乐祸,全球气候的确如此,不信,你看这几年的车展,车模小姐穿得一年比一年少,什么原因?热呀!”

由于格力的专注,不断扩充自己产品的品种规格,形成了规模化、系列化,现在品种规格已达上千个,除了家用、商用,还包括冷柜冷藏、空气能热水器、地源水源热泵空调,此外,还有除湿机、空气净化器等一大批产品。

产品链可以说是同一大类的产品,技术上大同小异,供应渠道相近,市场网络、人脉关系基本不变,开拓这类产品,企业可以用较少的钱,获得较大的效益。

比如服装,有多种花式品种,有冬天夏天的,有长袖短袖的,有男有女的,有棉有皮的,有各种颜色的,还有各种尺码的,等等。总不能像过去那样全是清一色的中山装吧。

空调也一样,有多种规格,各种功能,各种式样……作为专业厂家,你都得“应有尽有”,这样消费者才能根据自身的情况选择合适的产品。

另外,产品链的延伸比创新一个新产品容易很多。如果创新一个产品,特别是与传统产品相差很大的产品,则要经过多次的试验、失败、再试验的过程,即使成功,由于积累少,经验少,也要经过较长时间才能不断完善。

如何拓宽产品链,在《科技创新》一章已有论述,这里就不多谈了。

4、以主打产品为龙头,逐步完善核心配套件和关键配套件的生产。

什么样的企业才称得上有实力的企业?不是规模大、人员多、设备先进、资金雄厚,也不是市场占有率有多高。

我认为,核心配套件和关键配套件是否掌握在自己手中,这才是判断一个企业是否有实力的最重要的标志。核心部件其实就是核心技术,拥有核心技术的股票也是基金重点关注的对象之一。

在国内,有些企业即使规模很大,但由于没有核心部件的制造能力,充其量也只能算是组装厂。有人喜欢用“国产化率”这个指标来衡量企业的实力,似乎国产化率越高,企业的本事就越大。而我不这样认为,国产化率再高,你的核心部件仍然依赖进口,你还是一个组装厂。例如中国是一个汽车大国,但没有人会说中国是一个汽车强国。实际上,中国汽车国产化率也不低,至少60%以上,但核心部件如发动机、自动变速箱等生产不了,全部控制在别人手上,人家一旦不发货,你就得停产,别的零件生产再多有啥用?过去我国引进汽车生产线,想以市场换技术,但没有成功,市场倒是给了别人,而技术却换不来。

电视机也是如此,虽然也是生产大国,但主要核心部件——液晶显示屏的生产主要集中在国外少数几个厂家手中,形成了垄断态势,而这一部件占成本的60%以上,大部分的利润被别人吃掉了。

歼10上了天,这当然值得骄傲,因为它有着多方面的核心技术,如隐形、航电系统,飞控系统等,但遗憾的是飞机的心脏——发动机需要从俄罗斯进口,欧美还不卖给我们,这始终是一块心病。因此,有人说中国制造患了“心脏病”。

算一算中国海陆空的特种运输工具的发动机都是谁的:飞机是俄罗斯的,军舰是德国和乌克兰的,远洋货轮是韩国的。

正因如此,中央才下决心花上数千亿元进行高端发动机的开发研究。我们必须下大力气进行转型升级,使企业从数量型转变为技术、质量型,从粗放型转变为效益型,这才是企业的希望,中国现代化的希望。

反观国外有实力的企业,其核心部件都掌握在自己的手中。美国的GE公司,从包括高端的飞机发动机到精密设备都能自己做,波音公司、德国西门子、韩国三星、日本三菱等等,这些企业都牢牢掌握着核心部件的制造能力。

拿格力来说,我是有深切体会的,老实说,格力过去也是一个组装厂,不但空调机的心脏——压缩机、控制器等核心部件做不了,连很多一般零件也是东买一件,西买一件。为此,科技人员必须根据采购件的特性来设计产品,没有自己的特点和个性,人家生产什么你就用什么,严重阻碍了产品的创新。后来有了压缩机、控制器也完全根据自己的设计要求来开发。之后,又上了电容器,解决了原先采购的CBB大电容寿命短的问题,以及后来变频模块的封装生产,为变频机的制造提供了核心部件等等。所有这些,对企业的转型升级,发展壮大,可谓功不可没。

应该说,核心部件的自我配套风险也较低,产品出来后能自己消耗一部分或大部分,解决了市场问题。其次,科技人员可根据产品的技术质量状况,随时对配套件做出改进,提高产品的技术和美誉度。

当然,我们并不主张什么都要自己

做,小而全,大而全,也是行不通的,大部分零件可以采购,自己做反而划不来。那么,哪些零件需要自己做呢?我认为,对技术、质量影响重大,而市场又难以满足要求的;价格昂贵,对成本影响大的;容易受人控制,影响产品更新换代的;能使自己产品更独特、更有特色与差异化的配套件要努力争取自己做,这样,不但使自己拥有更多的核心技术,而且使产品更有竞争力。

当然,企业也要量力而为,循序渐进,饭要一口一口吃,我们要放长眼光,一时做不了,也要积极创造条件,等时机成熟时再上,格力就是这样,从小到大,从无到有。企业现阶段所做的点点滴滴,不光是为了现在,还为了将来,企业不仅要搞好现在,也要规划好未来。

5、努力使自己的产品更具有差异化。

产品差异化是避免同行恶性竞争,避免同质化的重要手段。

什么是差异化?简单一句话就是“与众不同”,也就是说比别人更有亮点,更有特色,更有个性。这种“亮点”、“特色”、“个性”就是产品的差异化。

所谓“差异”,并不要求产品与别人完全不同,或面目全非,而只要求在某些关键地方有那么一点差异。那么这“一点”到底是多少?有量化数据吗?差得多一点当然更好,但依据一般的统计规律,我认为有5%的差异,你就可能成为赢家。

李嘉诚说得好:“无论做什么事情,都要比竞争对手做得好一点,好一点就行,像奥运会赛跑一样,只要比对方快1/100秒就会赢。”

进葡京赌博的人,十赌九输,为什么?其实,据统计规律,赌场与赌徒的输赢比是49:51,只相差两个百分点,但你若沉迷进去,肯定输得精光。

香港街头的商铺,能生存下来的,靠的也是差异化经营。香港旺角有一家专卖“三文治”的小食店,每次路过时,我就感到奇怪,门前总有二、三十人在排队,心想,不就是三文治嘛,用得着排队吗?而距离它一百多米远的另一家三文治,生意就冷清多了。好奇心的驱使,我耐着性子也跟着排队,尝试过后才知道,它与别的三文治差别不大,只是中间所夹的炒蛋稍微滑一点,口感好一点,估计也是5%的差别吧。

大家知道,拉菲红酒价格高达过万元,如果拿来与普通上好的红酒对比,据统计只有5%的人区别开来,可见它们之间的差别也不大,但价格却相差几十倍。

美国《纽约时报》有一篇报道很有意思:《美国制造如何打败中国制造》。文章说的产品只是一个小小的油漆刷子。论成本,美国无法与中国竞争,但美国死死在差异化上做文章,他们通过调查研究,发现中国产的刷子比较容易掉毛,他们抓住了这一弱点,改进了生产工艺,使刷子不易掉毛。因为掉毛是一件很烦恼的事,既影响了油漆的质量,又影响了工作效率,清理起来还很费劲。因此美国的油漆工人都很喜欢用本国的油漆刷,即使价格贵一些,仍然销路很好,从而转败为胜。

很多案例都说明,差异化是企业致胜的一个重要法宝,差异化的产品能更好地吸引消费者的眼球,差异化也能更好地避开同行的恶性竞争,使企业赢得主动。

格力多年来在产品差异化上不断在努力,除针对市场和消费者需求不断对产品做出有特色的整改以外,对其他的“小问题”也不放过。如针对市场上柜机的插头插座容易出现安全事故,我们自行开发了一个特制的插头插座,这是格力特有的配套件,可承受更大的电流,从而使产品更安全。其他的“表面工作”,也力争做得更细一点,更精一点,更光滑一点。


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