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朱江洪自传——第八章:格力模式(上)

来源:冷暖商情2016-06-30

谈到格力的销售,很容易联想到“格力销售模式”(简称格力模式),那么,“格力模式”究竟是什么?它是在什么情况下诞生的,又怎样发展和完善呢?

市场就像人生一样,充满着离奇与曲折。九十年代初期,空调这一“奢侈品”刚起步不久,并没有成为老百姓的必需品,加上当时产量少、成本高、价格贵,只有当天气热得让人坐卧不安,难以忍受之时,消费者才会把“箱底钱”掏出来,买台空调解解燃眉之急。因此,做空调就像当农民一样,也要“看天吃饭”,企业和消费者就此形成了两种截然不同的心态:消费者盼的是天天有凉爽的天气,而企业盼的是天天酷热;消费者感觉天热难受,企业则觉得天气凉爽难受。有人调侃:“你们做空调的良心实在‘大大的坏’,热死人你们才高兴呢!”这或许就是人们常说的“职业病”吧。

然而,96年夏天,老天爷偏偏不赏脸,整天“黑着脸”,不是阴天就是下雨,气温很少超过30度。为此经销商愁眉苦脸,库存居高不下。

七月,我与当时经营部长赵卿和办公室工作人员等人到北方市场转了一圈,所到之处,商家叫苦连天,各个牌子的空调都仓满为患。由于销售不畅,资金周转困难,实力好一点的商家还能撑得住,实力差的只好天天与银行“躲猫猫”。有的则打算甩掉库存,明年转行做别的生意了。

工厂也一样,由于出货不畅,处于半停产状态。仓库里、通道上到处堆满了空调,供应商也天天找上门追讨材料和零配件的货款。看到这一切,我心情很沉重,每天茶饭不思。经销商是企业的根基,是企业与消费者之间的桥梁,没有经销商,企业将失去消费者,我们必须守护好这支队伍。销售不好,不是商家不努力,主要是市场问题,是天气在“作祟”。如何解决他们的困境,好让他们渡过难关呢?

人在危难之际,最需要的是别人出手相助,如果这时有人拉一把,他们或许就有机会逃出生天,走出困境。于是,我萌生了“返利补贴”这一念头,拉经销商一把,好让他们走出困境。回来后经办公会研究决定:按商家的提货额2%作为补贴。可一算,公司足足要拿出上亿元的资金,可当年格力的净利润也不过一亿元呀!这可是从企业嘴里抠出来的真金白银啊。然而,就是这么一个企业行为,影响了整个空调行业的运作,“返利”一词从此诞生,而且一直沿用到现在。

商家一听到这意外的喜讯,奔走相告,欣喜若狂,他们觉得工厂太“仗义”了,没有忘记他们的苦衷,完全是合同以外的收获,是天上掉下来的“馅饼”,是企业对商家的关怀和呵护。于是对我们更加信赖,做格力的信心也更坚定了。

当时经营部有人提出:要返利,得先把返利算好并扣下来,签好一个协议,明年必须继续进货,而且还要保证一定比例的增长,否则就没收返利。我坚决否定了这一方案,既然人家今年做了格力,不管是亏是赚,也不管人家明年还继续做不做,都应一视同仁,这才叫诚心诚意帮助别人。况且,返利不及时到位,很多商家就难以运作,带有附加条件的返利,使人反感,何必呢。结果,返利后没有一个经销商亏本的,第二年也没有发现哪个经销商不继续做格力的。

反观某个别的大品牌,对经销商的“疾苦”视而不见、听而不闻,以致商家困难重重,还有个别国有性质的商家因经营亏本而丢官的,工厂也没有给予一点点安慰,显得“无情无义”。与格力一对比,第二年该企业就显得非常被动,甚至连订货会也开不成。在重庆的订货会上,就出现这样一幕:经销商拉出巨型横幅——“XX空调滚出重庆”,在武汉开会,也是不到一半便草草收场。原来不做格力的商家,对比之下,第二年纷纷加入了格力的行列。

由于我们抓住了市场的机遇,以舍换得,以危转机,一举实现了弯道超车。当年这一看似“无心插柳”的决策,奠定了格力空调行业老大的霸业,其重要性怎么强调都不为过。

由此可见,一个正确的决策对企业来说是何等重要,而这一决策不是凭空想象的,它是建立在对市场的深入调研,建立在对商家的关爱,建立在彼此尊重、相互共赢、共同成就的思想基础上。同样如前面提到的某企业,一个错误的决策也可以给企业带来灾难性的后果。

舍得舍得,先“舍”后“得”,有“舍”才有“得”。很多时候,不是为了“得”才会“舍”,而是“舍”了才有机会“得”。返利这一举动,当初也有人不理解,认为我们吃亏了,但我始终认为,吃亏其实就是一项“投资”,当然不是每次的投资都有回报,但你不投资,就永远没有回报的机会。

这一事件也使我认识到:企业与商家的关系是鱼和水的关系,企业是“鱼”,离不开“水”,相反,“水”可以抛弃你这条“鱼”,没有你,大海里的“鱼”多着呢。

通过正反两面的教训,我也从中体会到:企业应当把销售当作市场而不是作为生意来做。一些企业之所以不肯对商家出手相助,显然是把空调销售当做生意来做了。其实,做市场与作生意是不同的:做市场要有长远的战略眼光,它着眼于长远的利益而不是一时的利益,为此,他宁可牺牲暂时的、短期的利益去换取长久的利益,不在乎一城一池的得失。而做生意一般目光短浅,一锤子买卖,能赚多少算多少,赚多赚少是我的本事,与你无关;做市场会注意渠道建设,培养自己的市场网络,与经销商患难与共,同舟共济。长期的忠实客户是企业的根基,是市场的稳定器,必须让他们不断发展、壮大。而做生意则专找一些现成的、有钱的、吹糠见米的客户,做一单是一单,能赚就赚,不能赚就跑;做市场是有利时共同分享,互利共赢,保护好广大经销商的利益,以利益维系感情,以感情促进销售。而做生意则不会考虑对方的感受,赚你没商量,也不会花代价培养他们的成长。一个企业在发展壮大的过程中,如果不能使自己的合作伙伴(包括自己的员工)也一起共享成果,发展壮大,这样的企业便是一个失败的企业。以上之见,就是做市场和做生意的区别。

一直以来,但凡大买卖,一般都采取货物批发的方式,开发一些批发商作为代理人,很少直面消费者。当初,格力的销售方式也和其他企业一样,采用传统的总代理方式。考虑到很多代理商并不只做一个牌子,为了减少企业的经营风险,也为了预防代理商垄断市场,一般一个省找两家或三家,销量大的省份还可以找四到五家代理商。如此一来,年景好的时候,代理商之间还相安无事,一旦遇上极端天气或市场不振,为了争夺客户,他们就会相互“打架”。“城门失火,殃及池鱼”,对零售商的伤害首当其冲,今天进的货,明天就掉价,令他们无所适从,只好隔火观望。

例如湖北市场,当时就有四个代理商,负责全省格力空调的批发业务,其中包括武汉中国航天服务公司、武汉国防科工委服务公司、湖北省五交化等。由于都是“国”字当头,经理老总都是处长级人物,财大气粗,一个比一个厉害,一旦“擦枪走火”,打起价格战来,简直可以用“天昏地暗”来形容。用他们自己的话来说:“谁怕谁?”“老子从来就不知道‘怕’字怎么写。”最终“杀敌一千,自损八百”,谁也捞不到便宜。

不错,他们之间确实不存在谁怕谁,因为花的都是国家的钱,但零售商可是个体户经营,输不起,也惹不起,却躲得起。

1997年11月,公司销售业务的接力棒已交到董明珠手上,她到武汉考察市场后,心里很是着急,感到这样下去迟早会丢掉市场,便和几个代理商商议不要再打了,能否联合起来,以股份形式组成统一的销售公司,以避免相互杀价。她回来后把这一情况作了汇报,我非常赞成这一建议,认为这是防止地区性价格战的好办法。

在公司的撮合下,97年底,由湖北几大代理商组成的“湖北格力销售公司”正式挂牌成立。公司实行“五个统一”,即统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理、统一服务,所得利润按股份分红。

当初,我们也不清楚这种模式是否管用,只是抱着“摸着石头过河”的心态试一试水。哪知道第二年便取得了成效。因为源头价格受到了控制,零售商敢于进货、存货;因为统一了管理,零售商也不敢乱价,否则会受到处罚;因为统一了渠道和服务,避免了相互抢客的问题,消费者有什么投诉也不敢相互推诿,同时,零售价格的相对稳定,消费者也不会因价格的变动而无所适从,或产生受骗上当之感。于是,我们便把湖北的经验逐步推向全国,至2002年初,各省市都相继按此模式成立了格力销售公司。

此后,区域恶性竞争,自己打自己的问题似乎得到了控制,但时间一长,又暴露出一些新的问题:成立后的公司宗旨是什么?性质如何?怎样运营?与零售商的关系如何协调?也就是说,“举什么旗,走什么路”的一系列问题亟待解决。由于成立销售公司,变相对竞争为相对垄断,个别公司又暴露出商人逐利的本性,他们在辖区内罔顾与其它牌子的竞争,不切实际地提高批发价格,以谋取更大的利润,并且随意克扣零售商,把公司所给予的优惠政策据为己有,或没有很好落实到基层。更有甚者,以行政手段强迫零售商销售他们不愿意销售的品牌,以此扩大其销售额,损害了格力和商家的利益,变双赢为单赢。

2001年,我接到湖北9家零售商的联名投诉状,反映他们生意难做,没赚到钱,格力给予的政策没得到落实,同时也反映了湖北公司的一些内部管理问题。开始我也没在意,认为湖北公司是格力首家成立的样板公司,公司负责人也常在我们耳边唠叨,说他们的工作做的如何如何好,商家赚的钱如何丰厚等,这十来家的投诉只占湖北商家很少一部分。况且过去也有一些经销商,你给他多少也不嫌多。

但后来投诉越来越多,商家与销售公司的矛盾也越来越大,格力驻湖北的业务员也有类似的反映,甚至还说有一部分商家准备抛弃格力转做其他牌子,出现大商家找大品牌,小商家找小品牌的不正常现象。我终于意识到事态的严重性。湖北到底怎么啦?为了彻底弄清问题的原委,我下决心做一次“微服私访”。

很多媒体都说我是主要抓技术、质量的老总,不管销售。其实,这是他们不了解格力。销售是企业重要的一环,作为一把手,哪有不管之理?所谓“老大难”,“老大”抓了就不难,实际上,格力的销售政策、决策,哪样离开过我的参与与制定?每年大大小小的经销商大会,都少不了我的身影,并且都作为“主讲嘉宾”,甚至在病床上也得关注着销售的进展。96年初,有一段时间我生病住进了广州一家医院,当时负责销售的郭文峰副总还亲自到医院请示工作。由于当时工厂产品积压太多,销售不畅,想说服我降价促销,我对他说:“降价是否能促销?空调滞销,天气不好是主因,其他不少企业价格也很低,也不见得能走货。如果中途降价,对市场的冲击也将是毁灭性的。”他还谈到欠供应商的货款,工厂准备拿产品来抵押的问题。我当即批评他:“拿空调抵押,供应商必定甩卖,对市场将是很大的冲击,这些牵一发动全身的举动,作为领导,切勿急躁,急功近利,要谨慎观察一下再定。”当时并没有同意他的设想。

过不了多久,天气渐渐转热,积压的空调也一销而光。只不过我一向处事作风低调,所做的事也认为是应该做的份内事,何必张扬呢?

现实就是这样,单纯的人易被欺骗,贪婪的人易被收买,低调的人易被看扁,这就是人性的弱点。但我坚持认为:做企业就是要实实在在,要成就事业,就得少说空话,多干实事,不要在乎别人怎么看,只在乎把应该做的工作做好。

话说回来,我带上司机,从珠海出发,开了一辆越野车,驱车两千多公里,只身前往湖北各地调查。为了工作方便,到了湖北,我只通知公司的业务员,让他带路与陪同,并告之这次是“微服私访”,不要惊动湖北公司的老总,也不能泄露我的行踪,更不要预先通知我们要调查的客户,好给他们来一个“突然袭击”。

那一次共走访了鄂南、鄂西、鄂东等几十家大小经销商,加之当时的路况不好,前后花了十几天的时间。记得有一天到了荆州下面一个小县城,车开到一个客户的小商场门口,业务员先下车,我留在车上,业务员找到商场老板,对他说:“我们朱总看你来了。”他很不经意地看了业务员一眼:“你不是白天说梦话吧,朱总怎么可能到我们这些小地方来呢?”我听他这么一说,立即走出汽车,他一见果真是我,不知如何是好,表情难以言表:是惊讶?是祈盼?是兴奋?也许都有吧。

这次“微服私访”,成果斐然,由于整个行程没有湖北公司的老总陪同,大家知无不言,言无不尽,收集到大量来自最基层的信息与声音,也了解了大量的客户诉求与期望。虽然出现了一些本不该出的事情,但他们中绝大多数依然对格力情深未泯,他们是格力“最可爱的人”。

从走访的情况来看,与销售公司所汇报的出入较大,他们汇报说:“湖北经销商已经很满意了,有的甚至赚钱多到都不好意思了”。可是转了一圈,情况并非如此。由于他们从销售公司拿到的价格较高,经销商又要平衡其他牌子空调的竞争,自然价差就小,加上政策、补贴不到位,商家颇有怨言。不仅如此,一些商家还反映,湖北公司还利用我们的销售渠道经营其他牌子的空调,集资成立子公司,采用“移花接木”的办法,借格力的品牌拉力搞体外循环。如果任其发展、膨胀,最终将损害格力的利益,达到难以收拾的地步。

这次收获也得益于轻车从简,没有随从人员,经销商才敢讲真话、实话。我的性格一向特别,出行总愿意“单枪匹马”,极少带陪同人员,这已成为一种习惯,也成了业界茶前饭后的谈资。有褒有贬,褒的是我作风踏实,贬的是格力穷到连随同都带不起。我总认为出来就是做市场调查的,不是出风头。不能像有些大企业头头那样,出门前呼后拥,走路有人拎包,下车有人开门,坐的是高级轿车,住的是高级宾馆,级别不够者还没有资格与他见面。以这种“架势”,别人还敢跟你说话吗?就算讲,我看最多也是假话、空话、漂亮话,这样的调查,还能反映真实情况吗?

记得95年初,一次我只身到南昌跑市场,好几个经销商到机场接我,一出机场,他们争先把我领到自己座驾上,有桑塔纳、有奥迪,也有奔驰。有个经销商把我拽到一辆奔驰前面让我上车,我问是不是他自己的车,他讲了实话,说是租来的,我调头就走,上了一辆桑塔纳。心想,这次要是坐了你的“大奔”,下次说不定还有人租辆劳斯莱斯来接我呢。

不只在国内,就是出国也是如此。巴西因格力建有工厂,我前后去了十五次,大部分都是单身前往的,虽然几经中转,在飞机上要呆20多个小时,很疲劳,但一想到巴西那边已经有人接应,何必还要多花费用带上一帮子人呢。

湖北走完一圈,回到武汉,我立即召开湖北公司中层以上的干部会议,会上我毫不客气地历数这次调查的所见所闻,商家的现状以及他们的诉求与祈盼。我神情严肃,脸上没有笑容,他们也许觉得捅了篓子,个个绿着脸,大气不敢出。

我对他们说:“我并不反对你们赚钱,更不是眼红你们赚钱,经商赚钱,天经地义,只要是合理合法,赚得越多越好,但要赚得光明磊落,赚得持久。光你们赚,经销商不赚,能持久吗?你们也不想一想,你们光考虑自己,没有考虑经销商的利益和感受,挡住他们的路的同时,也把自己的路堵死。为什么他们会跟着你们做格力,无外乎是想赚点钱,只要有利可图,打死他都会跟着你跑。别说空调这种合法生意,就算是贩毒,在利益的驱动下,也有人铤而走险。经销商是你们的衣食父母,没有经销商,你们靠什么?吃什么?湖北那么大,总不能让你一台一台地去推销吧。没有他们,就没有你们的一切,保护他们的利益,其实就是保护你们自身的利益,同样,损害他们的利益,最终也损害了你们的利益。”

谈到开设子公司做别的空调品牌时,我严肃地指出:“你们不要以为做的牌子越多,效益越好,一来挤占你们的资金,二来分散你们的资源和精力,到后来可能连格力都做不好。如果想借格力的品牌拉力,利用格力的渠道和营销网络,移花接木、偷梁换柱,那更是大错特错。‘格力’这个品牌是属于珠海格力的,可以给你做,也可以给别人做,而且只能交给忠诚于这个品牌、爱护这个品牌、维护这个品牌形象的人来经营,你们既然挂出了‘格力湖北销售公司’的招牌,当然就只能做格力,否则就要撤下这块牌子。在这个原则问题上,没有讨价还价的余地,你们要三思而行。”

显然,他们已听出了我讲话的分量,会上,湖北公司领导把前一段工作进行了汇报,并作了自我检讨,表示愿意配合格力把问题处理好,重塑经销商的信心。会上,我责成湖北公司把多收的利润全部退回给经销商,要求给予他们2%的返利。

紧接着第二天下午召开了湖北省经销商大会。会上,我首先感谢湖北经销商对格力的支持与厚爱,感谢他们在困难时候仍然对格力一如既往地信赖与忠诚,并通报了这次湖北调研的情况和处理的结果。湖北公司也当场宣布了返利事项,现场气氛热烈,掌声不断。经销商充满着希望,觉得靠着格力这棵大树,信心更足了,做格力空调的决心更坚定了。


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