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朱江洪自传——第七章:精品战略(上)

来源:冷暖商情2016-06-30

 

九十年代初,中国迎来了空调发展的黄金时期,大大小小的空调企业有上百家。春兰、华宝空调双龙戏珠,如日中天;天鹅、宝石花、江南、胜风等老牌空调争相斗艳,稳坐钓鱼船;海尔、美的、科龙、海信等后起之秀,攻城掠地,群雄争霸;更有一批有实力、有技术、有品牌的“老外”空调,争先抢滩,利用国人一时崇洋媚外的消费心态,恨不得把国产空调“斩尽杀绝”。那时还处于“社会底层”的格力,怎样才能在厮杀中冲开一个缺口,杀出一条血路呢?这是我不得不面对,而且日思夜想的一个问题。

企业是为了制造产品而生存的,产品的核心是质量。质量不好,产品无人问津,企业就断了收入的来源,再大的企业也将难以为继。因此,我首先想到突围的方式是抓核心、抓质量。心想,只要质量上乘,我就不信你不买我的产品,这可是价值规律啊。

1994年,我在公司大会上首次提出了“精品战略”的构思,历经20余年,如今,一提到格力空调,很多人就会联想到它的产品质量。可以说,格力空调之所以能取得消费者的认可,与我们较早地推行“精品战略”所打下良好的基础是分不开的。

简单来说,“精品战略”就是要狠抓产品质量,瞄准国际上最好的空调,把它作为赶超目标,开展科技创新和一系列行之有效的质量活动,把空调“做精、做强、做大”。

品质是每个企业的追求,谁不想自己的产品顶呱呱,交口称赞呢?有些人一谈到产品质量,便口若悬河,滔滔不绝,生怕别人说他不重视质量。但当问到如何提高质量时,声调便立刻低了八度。可见,产品质量讲起来容易,做起来难。

有一件事深深地触动了我。1994年初,我们第一次打入了意大利市场,为了这首批出口到发达国家的空调,可谓“费尽心机”:制定了严格的质量规范,按欧洲标准严格检验把关,合同签定后进行了“战前动员”,生产过程周密组织,选材上严格把关,力争“万无一失”。心想,这样生产出来的空调,不敢说绝好,起码也算得上顶好吧。

到了11月份,我带着几个同事,怀着“春风得意”的心情访问意大利,顺便了解一下欧洲的市场行情。本以为见面后能听到客户滔滔不绝的赞誉声,谁知见面后便被客户臭骂一顿:“你们的空调很不好,声音像拖拉机一样,可把我们害苦了”。这简直给了我们当头一棒,这是怎么回事呢?空调出厂前明明是经过严格的检测,完全符合欧洲的质量标准呀。

我叫客户带我们到现场查看,到了现场,开动空调,噪音确实很大,完全超出标准的要求。打开外壳,发现有一条细长的海绵黏贴不牢,一头掉了下来,正好碰到高速旋转的贯流风叶上,发出了刺耳的声音,把海绵重新贴好,噪音便随之消失。

这难道能怪客户不懂得使用吗?空调出厂就应该是完美的,任何的纰漏都是我们的责任。贴海绵在整个空调生产过程中,只是小事一桩,过去根本没有人会在意它,但贴得不好,到了客户手中就有可能成为大问题,如果处理不及时,小小的海绵完全有可能把客户丢掉。

由此看来,质量管理千万不要小看这些“小事”,小不改则乱大谋,做产品就得“吹毛求疵”。

然而,我们中一些人最讨厌的就是客户“鸡蛋里挑骨头”。有一次在公司的质量座谈会上,出口部人员抱怨外商很“刁”,验收时左看右看,想方设法从鸡蛋里挑出骨头来。我对他们说:“你们搞错了,不是客户有意挑我们的毛病,是市场和消费者迫使他们这样做的,我们可以做好,也有能力做好,为什么不把产品做到无可挑剔呢?你们也是消费者,难道你会挑选有瑕疵的产品吗?”

乔布斯认为:“当对自己要求更高,并关注所有细节后,产品就会和别人不一样。”其实,企业之间质量的差别,很多时候就体现在一些细小的事情上,并且正因为这些细小事情,决定产品的走向和企业的命运。

人与人之间的差别,同样也往往体现在一些细小的事情上,正因为这些“小节”,决定不同人的不同命运,使机会擦肩而过。因为成功的机会很多时候隐藏在细节中,你做了,未必一定成功,你若不做,就难有成功的机会。越是细小的事情,越是见真情,越是看出一个人的内心世界。比如欠缺礼貌的一次行为、无意中食言、一个不文明的举止等,都有可能对你的人生造成影响。然而,细节总容易被人们所忽略,一些聪明人,善于从“小事”做起,注意细节,因而总能走在别人的前面。

意大利之行看似“惨淡”收场,却收获了一个理念的转变——抓质量必须从小事做起,塞翁失马,焉知非福?过去我们搞过多次质量整顿,“抓大放小”,大家把注意力集中在大问题上,因为大问题个个都看得见,却忽略了一些不易被人发现的“细节”。当然,抓大问题是必要的,至少重大质量问题得以扼制。然而,好的产品,在消费者来看,应该是完美无缺的,任何的纰漏都将对消费者造成不良的影响或伤害,即使这些故障发生的几率并不太高,但具体到某一个消费者身上,他就是百分之百的倒霉蛋。

从意大利回来后,我就着手对产品质量又进行全面深入的整顿,从小问题入手,对生产制造过程中,包括设计、工艺、制造、物料采购、员工培训、产品检验、仓库运输等各个环节进行彻底盘查,特别是将过去经常忽略或视而不见、习以为常的所谓“小节”问题作为重点审查整顿对象,如空调系统内没达到规定的真空度就急于灌注冷媒,抽真空设备没有定时校验精度等。

其实,质量管理,国外早已形成了一套完整、成熟的理论和经验,专家学者所著的有关书籍也应有尽有。这就是建立一套现代化的管理机制,完善各种规章制度和质量标准,有一套行之有效的质量保证体系,开展各种QC小组活动等,使产品在整个生产过程中,对影响和可能影响产品质量的每一件事情、每一个环节、每一个工序,进行科学有效地控制,确保产品质量在设计、工艺、制造、采购、仓储、运输、检验、销售、服务等过程中都掌控在自己手中。

这些理论说起来都很有道理,毕竟中国有句老话:没有规矩,不成方圆。开始,我们也是按照外国这一套去做的,规章制度应有尽有,质保体系不可谓不全,但效果总是不尽如人意。如意大利所出现的问题,海绵怎样贴,工艺上是清清楚楚的,但为何还是出问题呢?一旦落实到具体事情上,规矩虽然有,就是成不了方圆,不该出的问题随时弄得你措手不及。究竟问题出在什么地方呢?是没有管理制度?不对,是规定不健全?也不是。在工厂摸爬滚打了这些年,我逐步意识到,在质量管理活动中,我们管理的对象都是“中国人”,中国人有自己的文化、性格、特点,必须要结合中国的国情,也就是说,对于外国的先进理念、管理思想,不能照搬照抄,否则会大打折扣。

难道质量管理也有国情?有。国情是什么?我个人认为员工的思想素质相对较低,特别是自觉性、纪律性、服从性比起欧美、日本等发达国家相对较差,这就是中国的现实。

在中国,很多事情不是没有法律、没有规定,往往规矩一大堆,但不少却成了摆设。有章不循、有规不依是社会较为普遍的现象:不许抽烟的场所他若无其事,不准乱丢乱吐的地方他有恃无恐,不许大声喧哗的场所他旁若无人,不许超车的道路他熟视无睹,过马路不得闯红灯他视而不见,高速公路旁边的应急车道是救护的生命线,一遇堵车全都成了通车道......这就是中国的国情,这就是司空见惯的有法不依、有章不循的现象。

而在工业发达国家,我所看到的情形就有所不同,他们表现出较高的自觉性、纪律性和服从性。

以前,我也听过这样一个故事:一个中国留学生到日本一家饭馆打零工,老板交代他煎面饼,要求正反各煎两遍,但他嫌麻烦,只正反各煎一遍,而旁边的日本人却始终按规定煎两遍,中国留学生还取笑人家“死板”:“我煎一遍不也可以吗?”日本人却回答说:“叫你煎两遍你就煎两遍。”

有一次,我到日本三洋参观访问,我问社长:“日本企业对于违反纪律的员工是如何处罚的?”对我这样一个简单的问题他居然答不上来,最后只说了一句:“我们这里好像还没发现有违纪的员工。”我听后感到惊讶。后来,我又到车间参观,陪同我们的是一位事业部经理(相当中层干部),在参观过程中,这位经理用日语哗啦啦地讲了一通,可能是指出他们工作中的一些问题吧,旁边的日本员工立即掏出小本子把他的话记下。

回想到在格力,我作为企业一把手,也经常下车间巡查,也爱“指手画脚”地对他们的工作“评头品足”,就是没有发现有人用小本子把我的话记下,即使上级领导视察也是如此。可见,不同的国度,确实存在着不同的文化与思想习惯。

种种现实告诉我们,光有制度规定是远远不够的,关键是执行。如不切实执行,再多再好的规定也等于零。如何执行,当然员工能自觉执行是最理想的,但实际上往往事与愿违,你说你的,他做他的,那只好来一个“强制执行”。要做到这一点,唯一的办法就是一个字:“严”,就得培养、教育、约束员工树立一种“从严要求,没有借口”的工作作风。

“从严要求,没有借口”,它强调的是每个员工必须想尽一切办法,按规章和指令完成任务和开展工作,而不是没有完成就去寻找任何借口,就算有再合理的借口,也不能作为不守规矩的理由。

从字面上理解,好像很绝对,很不公平,但人生并不是永远公平的,它就是让员工明白,在生产制造过程中,不管遇到什么事情,也不管在什么情况下,都必须按规章制度办事,按工艺规定操作,才能确保生产质量。质量是关系到自己的饭碗,消费者的利益,乃至企业前途和命运的问题,在这个“生死攸关”的问题上,逃避纪律、违反规章制度去寻找借口,只有死路一条。

可是,在我们现实的生活和工作中,借口无处不在,有些人工作能力不怎样,找借口可有能耐,它们好像是理性的声音,合情合理的护身符,冠冕而堂皇:上班迟到是路上堵车,不按工艺文件操作是看走了眼,业务拓展不开是体制不好,出了质量事故是我已尽力了......总之,事情搞砸了有借口,违反了规章制度有借口,只要用心去找,借口无处不在。

寻找借口的唯一理由是把属于自己的过失掩饰掉,把应当自己承担的责任转嫁给别人。

“没有借口”并不是冷漠或缺乏人情,打一个极端的比喻,假如迟到5分钟你要被“枪毙”,这时你还会让借口发生吗?类似这样的情况也不是危言耸听,如2002年在北京中国移动的招标会上,格力因迟到5分钟,标书便被“枪毙”掉。

为了强化员工严格遵守工艺规程,不找借口,我主持制定了“总经理十二条禁令”(我当时出任公司总经理),即针对以往生产制造过程中,对质量影响大而又比较容易忽略的问题,共列出了十二条,其中就有一条有关贴海绵的禁令。这十二条“禁令”,即高压线,任何人不得触犯,违者不讲理由,也不找借口,立即除名(当时要找一份工作很困难,这应该是很重的处罚了)。

当然,禁令执行之前,公司还要进行一系列的学习、培训,让每个员工充分熟悉“十二条”的内容,操作方法,对质量所造成的影响,违反后个人会受到何种处罚等,让他们个个上岗前“心知肚明”。

禁令一出,绝大部分员工都能按规定操作,事事小心翼翼,但正如前面所述,始终还有个别员工我行我素,认为这只是公司虚晃一枪,并不按禁令执行。这个别员工或许就是少数不良产品的“元凶”,他们的借口是:“我已习惯了原来的操作。”公司于是先后给予两名违反“禁令”的员工公开除名处罚,这下在员工中引起了很大的震动,有同情的,有为他讲情的,同情的理由是认为他们是“初犯”,又是老员工,应该再给他们一次机会。我愤愤地对他们说:“‘军无法不立,法无严不威’,这两名员工虽然值得同情,对于‘十二条禁令’也是初犯,但他们却是明知故犯,视‘禁令’为儿戏,如果其他员工也跟他们一样,有朝一日,企业因质量问题而倒闭,那么值得同情的就不只这两个人,而是成千上万需要养家糊口的员工!”

由于对违反禁令的行为保持了高压态度,大家干活打起十二分精神。几乎不近人情的“禁令”在产品质量上发挥了强大的约束力,时间一长,大家就习惯了。

然而,要想把产品做好,光严是不够的,打铁还需自身硬,员工还得练就一套过硬的本领。

为此,我们又在全公司发起了“零缺陷”工程,号召一线员工苦练基本功,熟练掌握各种操作技能,勉励他们要用搞艺术的态度来对待自己的工作,要把自己所生产的产品看成是一件艺术品,精雕细刻,精益求精,这样才能经得起消费者的评判与挑剔。

为达到此目标,我要求有关部门开展了各项培训和技术竞赛活动。例如,针对空调管路焊接所出现的焊接缺陷问题,公司举办了一个“十万个焊点无纰漏”的技能竞赛,凡焊满十万个焊点无一纰漏者,公司给与精神和物质奖励,戴上大红花,成为大家学习的榜样。

此外,又针对叉车工过去由于操作技能不熟练,常常出现叉坏或摔坏产品的现象,公司举办了多场叉车技能竞赛。叉车虽然大、笨、重,但要求他们在操作时要精、准、细,要像绣花一样心灵手巧。他们当中有个叫曹祥云的叉车工,成绩突出,2005年4月在中央电视综合频道举办的“叉车大赛”中,经多轮决赛,战胜了北京、沈阳、武汉等地的高手,夺得了第一名。当比赛进行到用叉车开啤酒瓶盖这些属于人手干的细活时,只见他开着叉车精准地把一瓶瓶啤酒盖打开,而玻璃瓶却丝毫无损,观众看得目瞪口呆,拍手叫绝。

其实,像曹祥云那样熟练操作叉车的员工,在格力多的是,在公司举办的另一次比赛中,曹祥云还得不到冠军呢!通过这些活动,极大地鼓舞了员工学技术、争先进、保质量的劳动热情,人为造成的缺陷大为减少。

凡是做企业的都知道,产品质量是一个系统工程,它不仅需要生产厂家的努力,也需要社会的配合。因为每个产品的零件成百上千,不可能全是自己生产的,除了一部分零件外,其余大部分零件都要靠外协厂家供应,若某一个外购件不合格,即使自己做的零件再好,也难以满足产品的质量要求。而很多的外协厂是小厂,大多又是劳动密集型企业,产品的一致性较差。即使大企业,由于管理不到位,利益的驱使等原因,也不一定能够保证零件质量的常态化。

1995年,有一件事在公司引起了极大的震动。那年5月,有一批空调出现大面积的“死机”现象:空调开动不久就突然停止工作,需要关机重新启动,但过一会又重复原来的故障。消费者纷纷投诉,售后部门应接不暇,焦头烂额。追查原因,原来是出在一个小小的片状电容身上。我们找到供应厂,他们说是该批电容由于原来的材料一时缺货,工厂擅自更换新材料所致。真是害死人!无奈,我们只好派出大批人员到全国各地,把这一批号的电容更换掉,不但花费了上百万元,还造成了极其恶劣的影响。一个小小的不合格电容,差点要了我们的“命”。

千里之堤,毁于蚁穴。自制零件易控制,但别人做的采购件如何控制呢?以前虽然对外购件进行了抽检,但抽检毕竟数量有限,不能反映该批零件的全貌,难免有“漏网之鱼”,这成为困扰我们很长一段时间的难题。即使更换了新的厂家,但在那个利益至上,诚信缺乏的年代,又有谁能保证今后不再“上当受骗”呢?

最终,我与相关主管制定出一个“最笨”,却又有效的办法——成立“筛选分厂”。1995年下半年,一个由300多人组成的筛选分厂宣告成立,它一不生产零件,二不装配产品,它的工作就是把买回来的重要零件在上线装配之前都要经过筛选分厂一一检验筛选,不合格的剔除,退回原厂,并按情节的严重程度给予协作厂一定的经济处罚,迫使协作厂家重视产品质量。这个筛选分厂也成了格力质量管理的一大特色。

我记得当时有一个零件——截止阀,偶尔有泄露现象,一旦遇上,冷媒就会慢慢跑掉,空调就不能制冷,非常头痛。要把每个截止阀检查一遍,也并非容易,筛选分厂想了很多办法,没有现成的检测设备,就用土办法自己制造,开始时检测效率不高,几经改造,最后制成了一条自动检测线,大大提高了检测的精度和效率。

然而,在当时空调不愁销路的情况下,很多人笑话我们,认为是多此一举,实际对销售没有什么促进作用,还增加了生产成本。不错,筛选分厂并不生产产品,也不直接产生利润,而且每天还在消耗资源,但我坚持认为,只要从每种被检的零件中检出百分之一,哪怕是千分之一的不良品,我就是赢家。因为每种零件的百分之一,装配组合起来就是一个不小的故障率,维护起来不但要钱,而且还要“命”,这难道不值得吗?这一举措一直坚持下来,直到现在。

经过努力,格力逐步迈向了“精品战略”的大道。1994年率先成为国内首批通过了美国UL、德国GS、日本JLS、欧盟CE等产品质量认证的企业,1995年通过了ISO9000质量体系的认证,1996年获全国质量评比第一名,1997年获欧洲企业家协会颁发的“国际最佳品牌奖”......直到2006年被中国质量协会评为“中国世界名牌”。

 


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