冷暖商情logo
人物

朱江洪自传——第六章:扬帆出海(上)

来源:冷暖商情2016-06-29

91年初,正当我带领冠雄员工踌躇满志,梦想将来能在空调注塑件上大捞一笔的时候,总公司却作出了一个令我意想不到的决定:要我兼任海利空调厂总经理。听到这一消息我有点晕了,突然要我承担一个新的包袱,自然打心里不愿意,加上总公司内部,差公司拖累好公司的例子犹在,我也不想让冠雄承担无谓的风险。况且,当的是两个厂长,领的是一份工资,干的是两个人的活,自己又没“分身术”,怕做不好,让领导失望。

按惯例领导先找我谈话,传达总公司的决定,我当即表示拒绝,理由很简单:我不懂空调,怕担不起这份重担,辜负了领导一片好意。第二次再找,我态度依然坚决,“打死也不干”。第三次,领导着急了,使出了“杀手锏”:“你是一名共产党员,你的职务安排是集团公司党委决定的,有困难可以提出来,但你怎能一而再、再而三地推托呢”?这一招果然厉害,我似乎没有什么还手之力了。的确,自从82年入党以来,可以说党叫干啥就干啥,而这次却多次拒绝,我也觉得自己有点过分。

我对领导说:“既然说到这个份上,我服从安排就是了,不过你要给我一点时间,让我好好准备一下”。哪还有时间让我准备!第二天,聘书就迫不及待地下来了,我一人兼了两个厂的总经理职务,原海利空调厂的总经理变成了副总经理。因为是“两个厂”,每个厂的人员、业务、财务、核算、账户等均各自独立,井水不犯河水,而我则两边跑,用员工的话就是“东奔西跑”,“上蹿下跳”,两个厂都要兼顾。

历史往往有着惊人的相似。类似这种情况,我已经经历三次了。

第一次,是在百色矿山机械厂,由于民主选举,我当上了厂长,原来的厂长就变为副厂长;第二次,在冠雄,由于总公司调整班子,我当了总经理,原来的总经理成了我的助手——副总经理;第三次,在海利,原来的总经理又变成了副总经理。

上任伊始,本来的工作就千头万绪,成堆的问题等待着你去调研、去熟悉、去处理解决,但是,你还得小心翼翼地处理身边的关系,特别是与原领导的关系,稍有不慎,即使是一句不经意的话语,或一个欠缺礼貌的行为,一旦造成误解,也可能“擦枪走火”,小问题酿成大问题。特别是后两任的原总经理,脾气耿直,是有性格的人物,加上我初来乍到,也没有共过事,彼此了解不多,双方之间在日常工作中,如果没照顾好对方的情绪,我行我素,难免擦出点什么“火花”来。

值得庆幸的是,这“三道关卡”都被我一一冲过来了,并且在后来的工作中,我们成了很好的共事伙伴。

其实,说起来也简单,就是摆正位置,放下态度,彼此尊重。不能因为自己当了一把手就趾高气扬,“老子天下第一”,从而随便发号施令,甚至不可一世,动辄就骂人训人。要给予对方充分的尊重,坦诚待人。

尊重对方,除了尊重对方正确的意见和想法外,还要尊重他们的性格与一些合理的习惯:有的个性急、有的不慌不忙、有的性格内向、有的性格外向、有的习惯于表扬、有的习惯于批评等等,这些都是别人天生的性格,所谓“江山易改,本性难移”,你无需指手画脚,刻意改变。

我觉得,每个人都有自尊心,这是从娘肚子生下来就具有的天性,领导也不例外,他们都有争取社会承认,被人尊重的心理需求,你尊重别人,才有与别人接触和交流的先决条件。在交流中,要让对方有更多的说话和表达的机会,不要随意指责对方这也错那也不成。即使真的错了,只要“无伤大雅”,没有造成不良影响,也要以宽容心态相待。但如果是自己错了,就要迅速承认,这样才能赢得更多的合作交流机会,赢得对方的好感和尊重。

在交往中,要学会赞美他人,背后不说人短,不要在乎人家怎么看你,也不要期待谁必须对你好,相信自己比依赖别人更重要,用尽心机不如静心做事。人与人相处有时难免多心,心眼一多,许多小事自然就会计较,就会“过敏”。别人多看你一眼,你便觉得他对你有敌意;别人少看你一眼,你又认定他冷落了你。多心的人总是胡思乱想,结果被困在一团思绪的乱麻之中,与其多心自扰,不如宽心豁达。

我之所以能与别人和睦相处,很重要一点是不在乎被人占便宜。俗话说,“吃亏是福”,有些人把吃亏看得很重,吃了一点亏就耿耿于怀。我们能否从另外一个角度看问题,把吃亏作为一种投资,有投资就有机会收获,吃亏越多,收获的机会就越大。而且,你敢于吃亏,愿意吃亏,别人才会接近你,愿意跟你好。

其实,人与人之间,可以近,也可以远;情与情之间,可以浓,也可以淡;事与事之间,可以繁,也可以简。不要苛求别人对你不计较,也不能苛求别人对你没有一点怨言,生活和工作中,总会有人对你说三道四,总会有人对你指手画脚,学会不在意,约束好自己,把该走的路走好,该做的事做好,宽待别人,严于律己,就能解决好人与人之间的很多矛盾,就能团结好身边的同事、工友,心情愉悦地工作。

我之所以能连冲三关的另一个原因是:在与人交往中,非原则问题可以争论,但不以“赢”为目的,真的是别人错了,你让一让也没什么,天下没有十全十美的人,每个人都有自己的思想和观点。让一让,不是一定赞成别人的看法,但这些鸡毛蒜皮的小事,何必要处处改变别人呢?

但在原则问题上,我是当仁不让的。因为这是关乎企业生存和发展的大事,在讨论这些大是大非的问题时,我主张大家放开思想,大胆发表意见,各抒己见,如果有不同意见可以争,甚至可以吵。因为真理不争不明,争论越充分,重大决策失误的风险就越小。一边倒的意见和决策,看似画上了一个圆满的“句号”,将来就可能变成一个大“问号”。

然而,生活和工作中大部分的问题都是非原则性的问题,只有很少一部分是原则性问题,因此,很少有人发现我和其他领导之间因为一些琐碎问题而吵得面红耳赤。

身兼两个单位的总经理,工作很累,心更累,因为这是两个完全不同的企业,业务不一样,市场不一样,产品、技术不一样,效益不一样,甚至员工的工资待遇也不一样。我是冠雄出来的,自然对海利就要多照顾一点,比如海利的工资标准比冠雄低,我就把它调到与冠雄一样,待人处事小心翼翼,尽量做到不偏不倚,一碗水端平。还好,我在冠雄工作期间,由于员工不多,每个人都认识且叫得出名字,在处理两边事务时不至于“张冠李戴”。

这样的工作大约过了半年多,我向总公司建议,是否考虑把两个厂合并,以专注空调的研发与制造,而冠雄专注注塑和模具,正好成了空调理想的配套基地。

其实,珠海市政府和总公司也早有此想法:把两个厂合并,有朝一日把空调做大做强,成为珠海市的一项支柱产业。就这样,1991年11月18日冠雄与海利正式合并,并改名为“珠海格力电器股份有限公司”,此名称一直沿用至今。

至此,格力电器宣告成立,虽然谈不上“横空出世”,但它的诞生标志着格力朝空调航母的方向迈出了虽然不是了不起的一步,却称得上坚定踏实的一步,是值得庆贺的一步。

这一天,也成了格力电器股份有限公司的厂庆日。

不久,珠海经济特区工业发展总公司,也改名为“珠海格力集团公司”,并决定把“格力”商标作为集团公司的统一商标,下属企业均可使用。为此,我的心情很是不快,认为集团下属企业成分复杂,产品良莠不齐,将对“格力”商标造成损害。当时的情况是每个下属企业都注册了自己的商标,集团统一部署后,开始时很多企业拒绝使用“格力”,认为他们商标的知名度比“格力”高,但随着格力电器的不断发展,“格力”商标的知名度也水涨船高,很多企业从拒绝使用到抢着使用。由于集团的这一决定,也为日后外界所称的“父子之争”事件埋下了隐患。

这一年,我已满46周岁,按常理这已不是创业的最佳年龄了。但出于对工作,对事业的执着,也怀着一颗对上级信任的感恩之心,加上本身又是珠海人,为家乡建设、为改变家乡面貌出一份力、尽一份心,也是责无旁贷。一想到这,内心就充满了激情,充满了干劲,根本就不去考虑自己的年龄问题,相信在自己的努力下,一定能把工作做好,开创出一片新天地。

合并后,为了使冠雄的人马尽快掌握空调方面的知识,当务之急是要学习、培训。白天工作忙,我就利用晚上把冠雄的领导、中层干部、技术人员、业务骨干集中在一起,请海利的技术人员上课,我也和他们一样,每人一张小塑料凳,坐在车间的过道上,当起“小学生”。我对他们说:“从现在起,我们的工作性质、工作对象都已经变了,今后,我们的产品是空调。作为管理人员、技术人员、业务骨干,如果不懂空调,不了解空调的相关知识,那便是天大的笑话,也无法把工作做好,甚至会被淘汰。在座的都是冠雄培养出来的骨干,大家应该很好地珍惜这一次学习的机会,使自己尽快成为行家里手。”我还鼓励他们说:“我和你们一样,也不懂空调,不懂不怕,怕的是不努力学习,谁一生下来就懂呢?我们要边干边学,在实践中学,向比我们懂的人学,我要和你们比试一下,看谁学得多一些,学得快一些”。

海利技术员李江云搬来了一台窗式空调,卸下外壳,露出了里面的零部件,开始给我们讲制冷原理、空调的结构,以及各种零部件的作用。

讲到原理,其实很简单,上过中学物理的都知道“蒸发吸热”现象,空调就是根据这一现象使冷媒反复冷却又反复蒸发,并进行热交换而设计出来的。

空调总的来说,由四大部分组成:两器(即蒸发器和冷凝器),其作用是冷热循环交换,相当于人的肺部;机内各种连接管,把空调的“血液”——冷媒输送到各个部位,相当于人的血管;压缩机,为冷媒的输送提供动力,相当于人的心脏;控制电路,控制、指挥、协调各部件的动作,相当于人的大脑。这些形象的比喻深入浅出,通俗易懂,大家容易接受。

通过培训班的学习(有人戏称为“黄埔一期”),培养出大批的骨干,这些曾经的“小学生”在后来格力的发展历程中发挥出重要的作用。我记得,当时坐在小板凳上听课的有:

陈建民,后来当上了格力电器技术副总,是格力空调的技术带头人。现任我国家用电器研究院副院长兼华南分院院长,是国家标委会委员,参与空调可靠性标准的起草工作。

郭文峰,后任格力电器销售副总、质量副总,2000年后出任珠海华声集团董事长,现在又在国内某大型公司出任要职。

庄培,任格力电器副总,主管全公司的产品生产、设备,直至现在。

徐诚伟,后进入格力电器领导层,主管公司的物资供应。

当然,还培养了一大批在各部门和车间担任主要领导的人员。

当年上大学时,记得老师曾讲过一句话:“大学毕业就是培养你们的翻书、学习能力”。当时不理解,到了工作单位,遇到不懂的问题就翻书、学习,还真的既学到了新知识,又解决了工作中的问题。

其实,人的一生中,所经历的事太多,所遇到的问题也太多,所有这些问题,不可能老师都教过,甚至很多问题连书本上也找不到,你必须带着这些问题,在实践中学,边干边学,才会有不断的收获和进步。

成功的人士都是善于学习和提高的,李嘉诚先生80岁高龄还每天坚持学习。在他看来,学习不仅能找到乐趣,而且还能激发思考,开阔心胸,学习使他每天进步一点点,累积起来就使他不断走向新的成功。从空调的培训中,我们又一次感受到学习的好处。

海利当时的情况是:厂房面积3000多平方米,分上下二层,二楼是办公室、安装场地、仓库等,东西堆放得密密麻麻,连通道也塞满了货物和零件,仅有的一条二手的、年生产能力两万台的空调生产线就躺在这里。通道旁边摆上几张桌子,算是部件组装线。一楼是钣金、冲压、喷涂、酸洗等工序的场地,酸洗用的盐酸挥发到车间的每一个角落,一进车间就闻到一股刺鼻的盐酸味,令原本表面好好的铜管、钢板蒙上一层薄薄的绿锈和黄锈。一位美国的压缩机供应商来厂参观后掉头就走,看得出他对我们没有信心。不要说客户缺乏信心,就连我们自己员工的信心也不足,“这哪像是工厂,简直就是大排档”。

由于设备、管理都欠缺,空调的质量自然就难以达到标准要求。我听海利的销售人员说,有一次空调运到客户手中,打开包装箱,里面的铜管竟有一半是断裂的。这主要是焊接不牢,加上路途颠簸所致。据说当时生产的空调普遍存在噪音大、冷量小等毛病。很多时候,用户投诉就以售后服务弥补,于是出现了售后人员满天飞的现象,维修人员不够,技术人员上,技术人员不够,工艺人员上,甚至一线工人也派上用场。

既然海利空调并没有给消费者留下好的印象,我到海利后,就决定把“海利”商标改为“格力”商标。但光换牌子,如果不进行全方位的整顿,等于“外甥打灯笼,照旧(舅)”。

当时空调行业随着改革开放的进程,已初显出蓬勃发展的势头,但在前所未有的机遇下,已暗藏着险象环生的市场竞争和厂商暗战。国内如春兰、华宝、蓝波希岛等先行一步的本土品牌已裂土为王,割据天下,还有一批北京、上海、江浙、广东等地的老牌空调也纷纷发力,抢占市场。而国外品牌也以贪婪的眼睛死死盯着中国市场这块肥肉,日资的三菱、松下、三洋、东芝、日立、夏普,美国的开利等老牌空调,悉数抢滩以求分一杯羹。当时,大大小小的空调企业已达上百家。

正在襁褓之中的格力,要加入这对手林立,你死我活的争夺战之中,无疑具有很大的风险。在这种情况下,循规蹈矩,死路一条;不思进取,死路一条;不大胆地改革创新,杀出一条血路,也是死路一条。

既然目标已定,就不能错失机会。人生总有两条路,一条是成功,一条是失败,那些懂得抓紧机会、创新求变的人总会在人生的道路上,不断前行并走向成功。而那些不思进取、虚度时光的人则只能一天天走向衰败,最终在无奈与惋惜中与成功擦肩而过。

与其坐以待毙,不如下决心整顿,从基础做起。

当务之急是尽快提升空调的质量,建立健全各类规章制度,特别是质保体系的建立。于是我决定停产,开展一次以质量为中心的全面整顿工作,虽然当时的空调供应有点紧张,其他领导也不大同意停产,但我想,供应越紧张,越要尽快提升产品质量,否则,生产得越多,企业死得越快。在整顿工作动员大会上,我布置了整顿的内容、整顿的目的意义、整顿所达到的目标与要求等。我对大家说:“你们都想企业好,企业好大家才好,但企业的发展必须要有坚实的基础,合抱之木 ,始于毫末,九层之台,起于垒土。现在我们停产,好像暂时损失了一些产量,但整顿好了,基础牢了,损失的时间会夺回来的,损失的市场也会夺回来的。”

针对有些人重产量、轻质量的思想,我说:“产品质量不好,等于‘谋财害命’,你要了人家的钱,却没有提供好的产品,给人家造成了无限的烦恼,若出现安全事故,造成人身伤亡,这不是谋财害命是什么?”

针对一些人急功近利,盲目冒进的思想,我说:“磨刀不误砍柴工,我们现在停产,就是扎扎实实打好企业的根基,搞好‘正负零’。通常人们只看到正负零以上的建筑物是多么高大、宏伟,外观是多么漂亮、灯火辉煌,却没有想到,更没有看到‘正负零’以

下的基础工作是何等的艰巨、庞大、复杂,而且这些工作即使再苦再累,做得再多,最终也全部埋在地下,无人知晓,更无人欣赏。然而,正是这些无人欣赏的工作却支撑起整座大厦,是楼房的根基,万丈高楼也必须从此起步。”

接下来的工作是发动群众,要求把历年所暴露出来的质量问题一条一条地挖出来,能挖一百条也好,一千条也罢,不得隐瞒,不留死角,也不得报喜不报忧。记得当时一共挖出大大小小质量问题共计四百多个,然后召开“诸葛亮会议”,把所有这些问题进行认真地研究、分析,哪些是属于技术上的问题,哪些是属于设计问题,哪些属于工艺问题,哪些属于生产操作上的问题,哪些属于质量检测问题,还有哪些属于管理上的问题,等等。然后组织所有有关人员,立下军令状所限,限期解决,否则以渎职论处。确实由于现实条件一时解决不了的,也要对问题的性质充分评估,以不影响质量和使用为前提,积极创造条件加以解决。

为了搞好整顿,不走过场,公司成立了“质量监管小组”,负责监督整顿的过程,被员工戏称“质量宪兵队”,上至公司领导人,下至普通员工,凡是工作不认真,整顿不力的,“质量宪兵队”都有权处罚。我亲自兼任“队长”。

当时,资金很困难,记得92年春节快到了,同一栋工业大厦的其他企业员工都发了年终奖,并且手里都提着大包小包的年货,我们的员工看在眼里、痒在心上。我想,年终奖发不起,给员工发点年货高兴一下总可以吧,比如一瓶花生油、几筒卫生纸什么的。可跟财务一说,居然没钱!我不相信,叫人查一查,谁知几间银行的存款加起来还不到几千元,只好作罢。

但是,只要花在整顿上的钱,就是勒紧裤腰带,宁可压缩其他开支,也要想方设法解决,如增加必要的关键设备、增添一些急需的工具和检测手段等。确实买不起,就组织技术人员自行设计,用土办法自己制造。

经过整顿,企业的面貌大为改观,产品质量得到了消费者的认可,最直接的效果是:市场又重新给了我们机会,消费者又重新给了我们机会。无论做什么,机会很重要,机会来了,成功的道路上就会事半功倍。正因为有了这次机会,使企业度过了消费者的信任危机,才有我们后来科技创新和技术改造的投入,才有一步步做强做大的坚实基础,才有今天家喻户晓的格力品牌。


冷暖商情微信

关闭

冷暖商情微信

关闭